网站验收技术指标,互联网公司名字大全参考,旅游订票网站开发,新型网络营销方式很多运营经理#xff0c;常常觉得产品成功的决定性因素是“产品做得好”。
而很多产品经理却认为#xff0c;产品互抄太严重了#xff0c;差异化的竞争要点是“产品运营得好”。
在商业高速发展时代#xff0c;成功产品定义往往不是单点成功#xff0c;而是由3大要素共同…很多运营经理常常觉得产品成功的决定性因素是“产品做得好”。
而很多产品经理却认为产品互抄太严重了差异化的竞争要点是“产品运营得好”。
在商业高速发展时代成功产品定义往往不是单点成功而是由3大要素共同作用分别是
商业模式、产品架构、运营体系。 产品思维只有围绕3大要素构成才是产品经理成功的必经之路。
3大结构化产品思维的形成的“捷径”之一即产品模型可以帮助我们整理思路确保核心成功要素不被遗漏。
下面就一起看看常见的产品模型吧。 商业模式
波特五力Porter 5 Forces
描述不同行业中决定该行业竞争规模和程度的五种力量。
帮助产品经理快速了解产品的竞争力并在战略上确定潜在的盈利能力。有了它的帮助产品规划会更清楚一些。 新进入者的威胁你的地位产品的可能会受到这个行业一些新生力量的影响。新力量进入这个行业的容易程度取决于这个行业的壁垒有多高。如果你的产品很轻易就被它们影响到那就要思考下自己的核心竞争力了。
替代者的威胁几乎任何产品都有自己的替代竞争对手有时候这个竞争对手甚至不是这个行业的。比如对一些社交软件来说它们的替代品可能是视频类的软件毕竟二者的目标都是抢占用户的时间。那这时候就要思考竞争对手能在多大程度上替代你的产品
供应商的议价程度对下游产品而言供应商能通过提高资源的价格、或者降低资源的价值来影响产品的表现。如果被供应商拿捏得太紧产品自身的话语权就会很低。
购买者的议价能力这取决于你的产品是买方市场还是卖方市场看看你的用户想给你压价是不是很容易。
同行业竞争对手要看看这个行业里竞争对手有哪些他们的实力如何毕竟他们也是这个产品生态的缔造者。 收益模型DIGS
模型强调创造更高的“杠杆”按照这个模型能找到更结构化和有效的方式洞察用户的行为。
在这个模型中会强调下面几点
把情况戏剧化越是满足极端情况的需求就越有价值
指明备选方案方案越多越显得有条理
回顾你所做的事
总结你的项目 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此战略只是其中的一个要素。在模型中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 1.硬件要素分析
战略(Strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况为求得企业生存和长期稳定地发展对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划它是企业经营思想的集中体现是一系列战略决策的结果同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构(Structure)
略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础它是企业组织的构成形式即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位再把职位综合到部门由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
组织结构是为战略实施服务的不同的战略需要不同的组织结构与之对应组织结构必须与战略相协调。
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系要防止制度的不配套、不协调更要避免背离战略的制度出现。 2.软件要素分析
风格(Style)杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格他们让生产部门和产品开发部门极端自主另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同价值观(Shared Values)战略是企业发展的指导思想只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动战略才能得到成功的实施。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用可以激发全体员工的热情统一企业成员的意志和欲望齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
员工(Staff)战略实施需要充分的人力准备实践证明人力准备是战略实施的关键。
技能(Skills)执行公司战略时需要员工掌握一定的技能这有赖于严格、系统的培训。 SWOT分析模型
被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势Strengths、劣势Weaknesses、机会Opportunities和威胁Threats。
通过SWOT分析可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方并让企业的战略变得明朗。
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
1、机会与威胁分析environmental opportunities and threats
随着经济、科技等诸多方面的迅速发展特别是世界经济全球化、一体化过程的加快全球信息网络的建立和消费需求的多样化企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类一类表示环境威胁另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战如果不采取果断的战略行为这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域在这一领域中该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如一种简明扼要的方法就是PEST分析另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析Strengths and Weaknesses
识别环境中有吸引力的机会是一回事拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义因为只有这样才可以扬长避短或者以实击虚。
由于企业是一个整体而且竞争性优势来源十分广泛所以在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上。 BCG三四规则矩阵BCG Matrix
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。 在一个稳定的竞争市场中参与市场竞争的参与者一般分为三类领先者、参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在15以上可以对市场变化产生重大影响的企业如在价格、产量等方面参与者一般是指市场占有率介于515之间的企业这些企业虽然不能对市场产生重大的影响但是它们是市场竞争的有效参与者生存者一般是局部细分市场填补者这些企业的市场份额都非常低通常小于5。 在有影响力的领先者之中企业的数量绝对不会超过三个而在这三个企业之中最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的
在任何两个竞争者之间2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常上述两个条件最终导致这样的市场份额序列每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。
三四规则只是从经验中得出的一种假设它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要那就是在经验曲线的效应下成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额那么谁能提高相对市场份额谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长与所付出的代价相比得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。 波特钻石理论模型Michael Porter diamond Model
“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素 生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业的战略、结构、竞争对手的表现。 波特认为这四个要素具有双向作用形成钻石体系如下图。在四大要素之外还存在两大变数政府与机会。机会是无法控制的政府政策的影响是不可漠视的。
商业模式画布图(Business Model Canvas)
商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。
商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划而且更容易满足用户的需求。更重要的是它可以将商业模式中的元素标准化并强调元素间的相互作用。商业模式画布图由 9 个方格组成每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案你要做的就是找到最佳的那一个。 1. 客户细分
找出你的目标用户用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
2. 价值定位
你所提供的产品或服务。用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。 我们该向客户传递什么样的价值 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题我们正在满足哪些客户需求 我们正在为谁创造价值谁是我们最重要的客户
3. 用户获取渠道
分销路径及商铺用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体 我们如何接触他们 我们的渠道如何整合 哪些渠道最有效 哪些渠道成本效益最好 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合
4. 客户关系
你想同目标用户建立怎样的关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系 哪些关系我们已经建立了这些关系成本如何 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合
5. 收益流
用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入需要从创收中扣除成本。 什么样的价值能让客户愿意付费 他们现在付费买什么 他们是如何支付费用的 他们更愿意如何支付费用 每个收入来源占总收入的比例是多少
6. 核心资源
资金、人才用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源 我们的渠道通路需要什么样的核心资源 我们的客户关系呢收入来源呢
7. 催生价值的核心活动
市场推广、软件编程用来描绘为了确保其商业模式可行企业必须做的最重要的事情。 我们的价值主张需要哪些关键业务 我们的渠道通道需要哪些关键业务 我们的客户关系呢收入来源呢
8. 重要合伙人
让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴 谁是我们的重要供应商 我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源 合作伙伴都执行哪些关键业务
9. 成本架构
运营一个商业模式所引发的所有成本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本 哪些核心资源花费最多 哪些关键业务花费最多 产品架构
最小可行性产品MVPMinimum Viable Product
MVP框架强调恰好满足目标用户核心需求的最简形式产品。
这个模型可以迅速建出一个简单而全面的解决方案为后面的不断迭代、小步快跑打基础。对一个团队来说可以在这个基础框架中不断收集用户反馈以及验证假设以不断打磨自己的产品。 MVP模型 刘易斯圆CIRCLES Method by Lewis Lin
设计原型图时可以对照着这个模型去审视产品中存在的问题。在矫正的过程中可以按下面这个流程来进行 刘易斯圆 明确问题首先不要急着设计产品而是明确要做什么。在这里可以多问自己几个问题比如为什么要这个设计给谁设计他们为什么会需要它 确认目标用户找到最契合产品需求的一群人。 罗列用户需求一群用户会有很多重叠需求详细罗列他们需求上的共同点。 为需求排优先级达成“小而美”的产品目标一些不重要的需求能砍就砍。 罗列解决方案思考一些不同的解决方案最后再去筛选最经济有效的。 权衡与评估需求和解决方案放在一起找到最有创新性、客观存在且可量化的需求。 总结优势想想这些东西足以说服用户吗
每一个具体的环节都可以辅以“5W1H 法”帮助我们思考 它是什么What 给谁用Who 为什么需要它Why 什么时候用When 在哪里用Where 怎么用How 5E 框架
描述了用户与产品交互的五个关键阶段。 第一阶段是“吸引”Entice这一阶段要思考什么事件会触发用户自发进入我们的产品中。 第二阶段是“进入”Enter思考当用户对我们的产品有了基本了解后会怎么使用我们的服务。 第三阶段是“参与”Engage包含用户在产品中的各种行为比如和谁互动、在哪里使用、什么时候使用等。 第四阶段是“离开”Exit也就是用户暂时关闭了产品。 第五阶段是“扩展”Extend用户虽然之前暂时离开了我们的平台但依然与我们保持联系甚至愿意将产品分享给更多的人。
在每一个阶段中作为产品经理都可以发现不同的问题。而这些问题也许就恰恰是未来发力的突破点。 讲故事
故事最基本的结构是情况/问题精品和竞品——需求矛盾和痛点——解决方案。
故事侧重的是“怎么做”而不是“是什么”。你可以把它看作一个“动词”、一种测量工具。
故事的基本形式包括
第一步锁定目标人群即先讲清楚这个故事是关于谁的
第二步从需求出发逐渐步入问题、痛点及挑战
第二步从正向思考到逆向思考以始为终以终为始
第四步搜索并选择思考如何实现你的目标
第五步找到解决方案找到好点子
第六步在接受或应用层面做文章
第七步回归本质地思考这与目标有何关系
第八步收尾 讲故事模型 运营体系
北极星指标North Star Framework
这一指标也被称为最重要指标。创业顾问肖恩·埃利斯Sean Ellis将这一指标描述为“最能捕捉产品核心价值的指标”。当然除了最重要的那个需求北极星指标中还可以加入一系列有助于推动这一指标的其他内容进行补充比如深度、广度、流畅性、效率等。
一句话我们团队每天的工作就是在影响这些关键指标。 北极星指标
