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编辑邓艳琴
我可以丝毫不开玩笑地说今天很多传统企业里的研发都只是“工人”哪怕是 CTO充其量也只是“高级工人”如果不转换思维去成就业务就只能停留在工人级别“计件制”的竞争迟早被裁掉。 后疫情时代传统企业面临的现实世界是怎样的 偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么最好解决的问题是什么最难解决的问题是什么 数字化转型这事应该由谁来牵头谁为结果负责 在数字化转型的过程中有哪些关键技术值得下力气去做 数字化投入无法转化为业务价值问题出在哪里 如何评价数字化转型的 ROI ……
6 月 8 日彩食鲜副总裁兼 CTO、前苏宁科技集团副总裁乔新亮受邀参加 InfoQ 中国 15 周年庆重磅直播点对点回答了以上六个问题这些问题是 InfoQ 在社区中收集的数字化转型被关注较多的问题。长达 1 小时的分享中乔老师的回答干脆直接、观点鲜明让听众直呼过瘾、意犹未尽感兴趣的同学可扫描下方二维码可观看视频回放。 以下是文字整理。 一问后疫情时代传统企业面临的现实世界是怎样的
第一今天我们正处于乌卡时代。
乌卡时代VUCA )是 Volatile易变不稳定Uncertain不确定Complex复杂Ambiguous模糊的缩写这个概念最早由美军在 20 世纪 90 年代提出用来描述冷战结束后的世界后被引用描述变幻莫测、充满不确定性的商业环境。
今天很多企业里面的领导层经常焦虑为什么呢因为当前这个时代就是乌卡时代这是今天的企业面临的第一个真实的情况。在这个情况下对于 Leader 最大的一个要求就是方向。所以我在公司里面经常讲一句话——没有方向感最大的责任人就是一把手或这个高管团队。
第二中国市场的变化从供不应求到供大于求。
不管是真实的物质产品还是虚拟产品包括技术产品都是从供不应求到供大于求。在过去业务的增长可能很大来自于增量用户但如今我们很多时候需要基于存量用户去经营。
应对第一点问题你需要做敏捷。那么针对第二点你需要足够优秀、足够卓越。原来做生意有渠道就行了比如原来我们去买股票是需要拿一个纸条子的那个纸条子还得花钱买再比如原来你可以把一台空调卖到几万块甚至十几万块因为只有你有或者只有你有渠道但今天到处都是空调到处都是电器你还能简简单单卖这么贵吗
为什么今天我们普通人比过去皇帝过得还好都是依托于科技的进步而随着科技越来越变成基础设施人民的生活还会越来越好。
第三企业原来是先做大再做强现在要先做强再做大。
我觉得在过去很多时候其实很多企业是先做大后做强因为供不应求都是增量用户等你精雕细琢出来蛋糕早被瓜分完了所以当时做企业是不计成本、不惜代价因为有资本的助力你可以有恃无恐。但现在是什么现在你一定要先做强后做大否则死路一条我觉得这也是创业者以及 IT 部门人员要刻在骨子里的认知。
这是我针对第一个问题给出的答案我觉得弄清楚这个问题非常非常重要因为人一定要知道自己所处的上下文所处的环境所处的时代不要总觉得自己很牛逼其实很多时候是因为时代牛逼。 二问偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么最好解决的问题是什么最难解决的问题是什么
最迫切的问题统一思想。
也就是说在大方向上大家的思想是不是都是一致的。有的企业对这一点真的是有非常深刻的认知比如平安银行。我曾经去平安银行做过交流了解到平安银行购买了数字化转型的课程让几万人都去学习所有人甚至包括司机都要参加考试这被内部戏称为平安银行的高考我说这个太变态了。但是我觉得只有这样这家企业里的人才能形成这个共识因为做数字化转型最难的一个问题就是统一思想做不到会相当麻烦。当然要做到这一点不同的企业有不同的节奏和路径不一定要和他们一样。
最好解决的问题技术问题。
我可以斗胆说一句今天中国大多数商业公司没有什么特别的技术挑战撑死了也只是你公司里自己的技术挑战放到全北京、全中国去看就不是什么挑战了。当然如果你把普遍的业界共有的技术挑战给解决了那我觉得你发财了你应该去创业这是一个巨大的机会。所以我认为业务的支撑技术不会是一个很大的问题而且是我们作为 IT 部门最应该、最快跨越的问题。
最难解决的问题新建一个组织实现业务 IT 的一体化。
数字化转型最后的结果是什么是有一个新的组织有一帮既懂技术也懂业务的人但这在当前的企业里面可能是不存在的或者不是普遍存在的。那怎么办呢企业要培养这样的人所以这一点对应的就是要去做组织转型让企业达到优秀卓越去应对充分竞争的市场。最后让这个组织具有专业分工、高效协同的特征。你可以观察一下你现在的公司是不是已经做到了这一点。
要培养创始产品经理和企业架构师
关于人员培养的问题有一个很重要的事情就是要去培养产品经理。这里的产品经理不是我们一般说的这种偏执行性的产品经理业务的翻译器而是创始产品经理他是懂业务的他知道做什么对公司有价值一旦做了就会把这个产品做好。另外还要培养企业架构师去做整个高阶的体系的设计。新时代需要的这两种人才企业可能都没有。
我可以丝毫不开玩笑地说今天很多研发都只是“工人”如果你不像我刚才说的转换思维去成就业务就只能停留在工人级别“计件制”的竞争挣两三万很高了。
我在这里稍微展开讲一下我们公司。我们公司总共 4000 多人研发团队总共就 100 人核心的业务全部是自研的。一个小团队有 3 到 5 人做 1 到 3 个产品他们不断把这些产品的成熟度做高从支持业务慢慢地转向接管业务。随着我的产品做得越来越好请问业务部门的人难道不应该去提升能力、去更进步吗否则我为什么要研发去做这个产品我们公司做了一件很明确的事情就是随着科技能力建设的提升做出了共享中心然后进行裁员。你猜结果怎么样产品做得更好了因为我们把标准做在了产品里边我会在后面特别展开去讲这件事情。
做数字化转型不只是个技术问题首先你要对业务深刻理解要高度抽象要有架构设计你还要推动最难的组织变革。你也知道历史上做变革的人下场大多不好放在今天也一样做数字化转型真的是太难了。
我对第二个问题的回答到此为止不一定特别适合你的企业但是我的观点非常鲜明我认为它是对的并且成功实践过。 三问数字化转型这事应该由谁来牵头谁为结果负责
你有没有注意到我在前面说今天其实大多数企业是没有这种人才和团队的那数字化转型这事儿应该由谁来牵头、谁来为结果负责有人说过去是 CTO 负责。过去的 CTO 就是个技术宅男充其量就是个高阶的工人公司的业务啥都不懂他怎么能做得好这事呢所以大多数传统的 CTO、CFO 以及 CMO 等等角色无法胜任领导大家去转变思想成就业务这件事。
但是我认为这件事最终还是要让 CTO 去承担去牵头道理很简单IT 人员可以转业务但是你让一个业务部门的人来转 IT想要他从头去学习 Java 和 K8s这不是很难吗从大方向来说现在的企业没有这样的人所以需要能培养就培养能招就招但是这些人最终都得到 IT 部门去对 IT 部门来说这个人很重要。
你可能不知道今天很多的 CTO 都是被干掉的在公司里边很没地位的。为什么因为他没有成就业务。 我在公司里观点就很鲜明因为我给公司创造价值。所以我就跟 IT 团队讲我们要干的就是把业务部门裁掉裁不掉他们就裁我们这是血性这也是方向要是你不做到这个迟早会被裁再过三年就像一些公司一把裁掉 IT 团队 90% 的人员。其实这很正常企业要存活等你真正面临企业的生死存亡时刻你就会知道这是很残酷的一句话。
那么谁来为结果负责呢谁强谁负责。就像在公司里边这个需求到底什么时候做不好意思我说了算。如果业务部门跟我谈了一堆没啥用的需求我可以压需求三个月不做我觉得你作为 Leader 真的要扛起这事儿。但是回过头来讲在有的企业里面你能这样吗所以很多企业我是不去的去了我肯定死得很惨。
应对之策
第一个一个产品如果按照成熟度来划分它可以被高度总结为工具、助手、专家三个等级。
第一个阶段工具对业务部门有点帮助对别人有点用。第二个阶段助手你这个人、你这个岗位百分之七八十被我的产品取代了这叫助手。专家是什么你裁掉当然这是形象化的表述实际是指是替换掉做的事关于相关人员那是公司 HR 的事。
可以很明确地说我们现在已经进入到助手和专家之间。我也可以很明确地跟大家讲我们公司就是每个月都在裁业务部门的人你就得进步就得转岗学习你做的那点事有什么系统做不了的真的留下不能取代的是真正有价值的工作。
我们把这些角色给高度抽象了以后你可以看看一个公司里到底有多少人是有创造力的有的人做的不是搬数据就是搬菜。你把数据从这个部门搬到那个部门加工一下再搬到下一个部门这就是搬数据的挣的工资可能是 1 万 5 到 2 万。搬菜的呢把这个菜从工厂加工出来然后再搬到下一个地方一个月挣 4000 到 8000。搬数据的IT 都可以接管搬菜的可以用机器人去取代比如 AGV 搬运机器人。由此我们可以让员工和公司一起进步不要去做低质量的重复性工作而是不断去做更高层级的、创新的、有创造力的工作。
第二个你要建设一个系统驱动的体系因为你整个公司的业务是被系统去接管和驱动的而不是一个 Excel 系统。我打个比方如果你做的东西只停留在工具级别只做了个 Excel 系统只做了个记录那有什么用事实上很多公司就是如此我们公司之前也是。
第三个一定要做组织变革。 但其实面对这一点大多数的公司会完蛋。全是利益怎么做组织变革因此从这一点去看你永远不要害怕大公司。大公司能做组织变革吗不是他姨姨就是他姑姑全是关系如何做到专业分工、高效协同但是你不做这个又能怎么办呢乌卡时代存量竞争需要卓越优秀。所以我觉得创业公司永远要充满信心地去干掉大公司大公司的效率就是低。其实我对创业公司都充满希望也愿意拿这个认知去投资那些我看好的创业公司我觉得认知可以给你带来很多的好处和回报。
所以你其实要打造的是数据、用户体验驱动内部经营完善的体系。什么叫驱动内部经营完善做得不好的要批评他、要通报他、要把他裁掉做得那么垃圾的为什么不裁掉是吧不做这些事情你的 IT 的产品能好吗在这一点上我们公司就推进得特别好公司高管层意见一致。我在我们公司坚决地推进这点推进不下去我滚蛋因为推进不下去是不可能成功的我为什么要在这里浪费时间。 四问在数字化转型的过程中有哪些关键技术值得下力气去做
我在前面讲到技术不是挑战不是问题但是技术很重要你在公司里面就是吃技术的红利的要用你的技术去发挥价值。
这里插个题外话我一直认为科技向善科技不与人争利人跟人才争利。公司不会因为用了哪个系统效率变高了裁你是因为你那些低质量的重复性工作被系统取代后你还不思进取不去做有创造性的新工作老板觉得你没用了他才会裁你。
但是最后想一想这些科技是不是会变成社会基础设施过去只有少数人、少数组织能享受的后面慢慢都会变成社会基础设施。当你带着这种认知历史的时候会发现几千年来大多如此。农业社会犁的发明让耕种的效率一下子提升一大截这绝对是一个伟大的发明。那今天是信息社会作为技术人你就要吃这个红利对吧我之前说技术不是挑战但不代表不重视技术。既然技术不是挑战那你就得把它发挥到极致。
怎么发挥到极致很多人一讲技术一下子就跳到什么云计算、大数据、AI我觉得那都是扯淡那都不是在企业里当将军的。
企业里真正的“将军”应该去做什么
第一顶层设计系统驱动。
从整个大的角度你就把公司当成一个大产品里边有几十个系统公司所有的业务都被系统接管系统之间还有交互我给它高度抽象为交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。每个产品自己去干活干不了的时候交给人人干完了再交回来。这样一来系统知道人到底在干什么、干得怎么样、人干的事我能干吗产品经理就要去关注系统驱动。今天有多少公司是这样的少之又少。我们公司之前不是这样但我们已经建设成这样最后你会发现这是一个非常非常大的变化。
所以我认为首先就要做好顶层设计企业架构师把业务高度抽象创始产品经理才能把系统驱动的一整套体系设计出来。至于哪些自建哪些购买就是再往下一层的事情。
这里我顺带讲一下企业需要画一条线线上的自建线下的购买。哪些自建让你具备核心竞争力的要自建毕竟这种让你绝对牛逼、超越竞争对手几十号排位的产品怎么可能会有厂商卖给你而有的东西就没必要自建了能买就买所以越是偏技术性的越不要做。很多技术团队在公司里面去忽悠人我们公司里面这样忽悠我的都被我干掉了然后我自己下场干。人家外面有做得好的产品不拿过来非要自己下场干是吧你这么牛逼怎么不像毕玄一样去创业
你也可以选择自建比如一个商业产品要价 20 万而你可以很快自建出来满足公司需要并且只用花 10 万的研发成本。不过现在 IT 的人力成本已经这么贵了10 万的成本你能投入几个人按照 2 万一个人来算10 万也只能让 5 个人做一个月如果要做两个月那么就是 2.5 个人这点人能做出什么像样的产品
所以为什么过去中国的 B 端做得不好我觉得 B 端创业最大的竞争者不是竞争对手是甲方的 CTO 和对应的团队就是像我这样的 CTO。
不管你想做成什么事你都要找到最优解首先就要掌控设计。
第二技术上一定要关注模块化。
既然要专业分工那么模块化就要做好。很多人在这一步就直接从一个大单体应用跳到微服务了。微服务是最终的结果但我们能不能慢慢地过去别一上来就依赖倒置、接口分离很多技术团队根本没那么高的水平。你只要把模块化做好也就是说这个模块里的数据只有这个模块可以访问其他人访问是不被允许的至少能把这个守住你的架构就不会烂到家。
第三要关注用户体验一定要有监控体系。
你的系统里边到底怎么样服务响应时间怎么样用户访问你他有没有业务异常有没有系统异常如果你连用户发生了什么都不关注你怎么可能做好所以你要有监控体系也要做好治理工作。我们公司的目标今年 6 月 30 号以后生产环境不允许有一个异常每天都要清理掉不管任何服务响应时间都不允许大于 2 秒有定义 SLAService Level Agreement 的再说如果确实有长于这个时长的那也是被特批过的。所以我觉得一定要有监控体系否则生产环境已经烂得一塌糊涂了 IT 根本不管还在那里吹牛在整天做项目。
第四要产生价值一定要有目标管理。
关于目标管理第一个要谈的就是 OKR 要有方向感。然后你的团队还要有周目标、日目标抓执行力最后要抓人效数据。我们常常讲团队要提高研发效能但有没有管理说过人效的问题有人说这是不是就是卷你可以认为这是卷那你说西点军校卷不卷企业就是要去竞争的你要和企业一起去成功。另外我觉得人尽量不要招多了尽量少招人3 到 5 人就是一个创业团队具体的原因我会在后面讲到分析一下大家跟公司共存亡这个问题。很多员工其实自己在单位里上班也浑浑噩噩的对自己来说没有意义对单位来说也吃亏其实我觉得这都是管理层出了问题。
第五数据驱动经营完善一定要看数据。
在今天一个企业经营不看数据不就是扯淡吗尤其是管理干部和领导一定要意识到数据特别重要要用数据驱动内部进行完善。比如 OKR 里面都是数据而且数据都是系统统计出来的做到多少就是多少全公司人都能看见。目标和目标对应的数据管理特别重要。
第六只用一只眼睛盯着 AI。
当前的 AI 大多数时候没什么用因为它还不是真正的人工智能是傻人工智能。在这个情况下要发挥 AI 的价值需要有几个依赖。第一你的数据得够多。第二数据得够准确。你们公司有数据吗连数据都没有还谈什么 AI你说有数据主数据管理都没做好最基础的数据都是垃圾数据怎么可能做好人工智能第三上层的大数据做好了吗大数据没做好AI 怎么可能做好所以 AI 到公司里面之后全是坑最后你也被坑。但是客观来讲AI 是不是就没用还真不是。我去年就在盯 AI 的东西我们在做销售的智能报价大概在今年 9 月份左右我们公司的报价应该会全面地被系统完全接管这里其实就利用了很多产品的能力再加上 AI 的辅助。
第七三大效率。
这里我会特别展开讲一下。你说这跟技术有关系吗每一个都特别有。技术是为什么服务的技术是为发展业务服务的。
1、研发效率
像 CI/CD、云计算、分布式服务、DB 缓存等等有关基础平台和组件都要持续建设完善你投入两到三个人干这个活儿就可以让一百多个人效率更高何乐而不为呢我们做这个事情的目的就是让开发人员只写代码测试人员只写测试案例我们在各个层面都持续观察、分析研发人员到底在忙什么然后帮助他提升效率。
另外一个与研发效率相关的是要搭建一个 SOAService Oriented Architecture 和 EDA Event Driven Architecture 的架构。打个比方我前面提到的交易体系它是比较稳定的适合用 SOA 架构。那协同体系呢我们今天需要应对各种各样的变化所以搭建的时候就需要用事件驱动的架构也就是 EDA 架构。当你把有很多变化的东西放在 EDA 架构上之后你的研发效率会飞快提升。
此外针对 CI/CD 而言产品经理要跟开发有共同的语言开发跟测试的工作要解耦开发发布到生产环境是不依赖于测试的这其实是需要有一整套的体系和支持的能力比如说要有特性开关。你要想尽一切办法让大家都尽量不依赖地、快速地把自己的工作做完最大化地降低研发的半成品。什么叫半成品没有投入到生产环境的就是半成品这是我们特别考核的一个指标。如果哪家公司不在这上面投入那我觉得他们太傻了。要么投入两三个人去做要么去买这件事绝对值得。
2、会议效率
大家很容易忽略会议效率但我认为我们需要永无止境地关注会议效率。我有一句话叫“两年之内每周必须谈会议效率哪里要提升”其实公司里大量的时间都是浪费在会议上。当然大量的有用的价值也都产生在会议中但是你一定要持续地去优化它比如你要引入一些会议的工具你要去观测你要去教大家如何开会。
3、决策效率
决策效率也特别重要不要议而不决。我对团队说过一句话中层干部要独挡一面不敢做决定的都要被干掉不许拿 A/B 方案来跟我来汇报不好意思A 还是 B你必须选一个。
研发效率、会议效率、决策效率这三大效率要无限关注这些东西在基础工具平台上都有巨大的机会值得去创业如果全国中能有一家公司把它吃透了那这家公司会特别牛逼。但是在今天这个领域还没有特别优秀的工具和产品。 五问数字化投入无法转化为业务价值问题出在哪里
社区里有同学问到数字化和数字化转型是两码事数字化投入无法转化为业务价值问题出在哪里并且感叹根深蒂固的传统思维难以扭转做数字化转型仿佛带着镣铐前行。
肯定是啊因为你的公司就没有能搞定这些事情的人业务部门没有IT 部门也没有。
别带着工人心态去抱怨
我给大家讲一个真实的事情。
我们下面一个开发跟我抱怨说Alex业务给我们提的需求今天说这样做过了两天又那样做过了几天又变了来回反复。我问他你有没有观点有没有意见你既没观点又没意见你做不就行了吗公司又不是没给你发工资。
产品经理能力不足业务部门对事情认知不到位这是你不得不经历的。但是所有的人都不要去抱怨都要去思考这个事情我们是不是做对了别一方面是个工人心态一方面又抱怨这、抱怨那。
所以我们的 3 到 5 人团队每一个团队都要懂业务我们打造的绝对是全公司最懂业务的技术团队甚至任何一个业务部门都没我们懂。我就是直接下到工厂里去看业务到底怎么做你必须到场景当中去了解业务。
很多公司做数字化转型注定是失败
所以要回答为何数字化投入无法转化为业务价值这个问题我的观点如下。
我的第一个观点——数字化转型其实本质上你可以认为是一种创业而且是更难的创业有包袱的。
看到这里你可能会说公司里有资源啊根据我的经验我的第二个观点诞生了——公司里所有的资源、过去的经验在这个层面都是诅咒。 你以为大就是强有资源就是强实际上大和强是两回事。创业公司的团队的活力和激情在哪里你一个传统公司背着这么强的包袱你的活力和激情又在哪里所以资源是诅咒它并不能助力你去做强。
我的第三个观点缺乏能做顶层设计的人才。 乌卡时代具有不确定性但你又要设计一个大的体系去识别公司里有确定性的东西和不确定性的东西用 SOA 架构和 EDA 架构以及模块化把顶层设计做好但是你的公司里面有没有这样的人你们的 CTO 和高层有没有把这个事情规划好让大家一起去做、一块块落地你说不对我们还是需求驱动的那还谈什么本来过去就是需求驱动的你想一下把所有的需求都做了能让企业上一个大台阶吗很多公司从来没有失败的项目都是成功的项目可一年下来有什么用呢确定的是成本不确定的是收益。
我的第四个观点组织变革难如登天。 我在前面说从古至今变革都没什么好下场。今年我们公司一月份的战略会议我就提到过这个我说变革者没有好下场你看商鞅变法被五马分尸王安石变法被贬唯一一个好的例子是邓公但这样的例子少之又少。所以在公司里面统一思想认知很重要。
第五点文化和方向能不能容错、试错。 做这么难的事情犯点错就干掉了谁还给你干活儿以后没人干了这个公司就等死了。
以上就是我的五个观点你一条一条去仔细看每一条都很难。所以很多公司做数字化转型注定是失败所以我一定不会去这些公司因为我分析过它没法成功。技术人在这样的公司里面踏踏实实实现一个功能按时保质保量的交付一个有用没用的东西就行了。很多公司太多这样的事情你可能也有深有体会。
我认为传统企业的新业务一定要去新公司培养尤其是一定要脱离原来公司的 HR 管理制度。组织管理和 HR 简直就是刻在公司骨子里的很难改变。做数字化转型一方面要引入技术一方面要做组织转型而组织转型跟 HR 的管理制度是很有关系的我自己对此真的是有深刻体会这里就不展开讲了。
很多人发展很顺利他不会有我这种深刻的理解。为什么我有因为我经历过、痛苦过我刚才讲的都是我的亲身体会过的。很多痛苦的东西让你成长、反思、复盘然后就会变成刻在你自己身上的很深层次的东西。 六问如何评估数字化转型的 ROI
如果大家关注我的观点就会发现我很早就讲过一定要去算财务账。包括其实我去找公司我跟老板谈薪水都会谈到这一点我给你创造什么价值你就给我多少我创造不了你就叫我滚蛋就这么简单因为这个世界的本质是价值交换。
数字化转型 ROI 的三个计算方式
回到如何评估数字化转型的 ROI 上来我认为这是分层级、分阶段的。
第一个阶段你的项目成功上线。
第二个阶段着眼产品两个 100%。
产品的使用率要 100%。
如果你建设的产品用户都不用那成本不是白花了我们公司科技中心建设的所有产品的要求必须 100% 使用如果不使用他要告诉我哪里需要完善如果说没有要完善的点了请用起来。
满意度要 100%。
那些内部员工使用的产品他们满意吗我们公司建设了反馈系统任何产品上线后都要去问使用的员工是不是满意不满意要告诉我哪儿不满意我给你解决了。不要老去按时保质保量地完成一个没用的东西多少企业在做这样的事情在我们这里绝对不允许这种事情发生。
第三个阶段财务算投资回报率。
这个时候你要开始算钱了把这个 3 到 5 人的团队像一个创业公司一样计算所有的成本包括人员成本、服务器成本盘算他们创造的收入增加的成本分别是多少是不是做到了公司成本降低利润增加费用下降人效提升。
对我们现在的团队来说要考核的就是每个周期又建设了多少个虚拟员工。就如我之前所讲你建设的产品按照工具、助手、专家这三个等级来划分你最后把多少个专家角色取代了你建设了多少个生管生产管理员多少个物流的发运主管多少个接单员多少个财务人员通过这种方式通过专业分工、高效协同让这个企业里的每个人只面对他该面对的产品不用和其他人或其他产品打交道。
虚拟员工就是收入收入减掉成本就是利润利润除以成本就是投资回报率这就是我们最后关注的东西。
很早以前我们就已经在考核使用率和满意度了现在正从第二阶段迈入第三阶段也就是给每个小团队算财务账的阶段一句话总结就是拿着工资去创业。
最后提一点一定要做好激励体系。 我们有一个激励可视化的绩效分层体系这种体系可以让企业里的每个员工充满活力和激情跟公司一起去创业我觉得能做好这种体系的组织绝对是很牛逼的。我自己有时候就想等我和这团队把彩食鲜这个公司做上市了这团队跟着我做别的事绝对是杠杠的因为都是筛选出来的可独挡一面的人才。我跟他们讲我觉得你们就应该奔着这一把做完就财务自由的目标去。我也跟我下面所有汇报给我的人讲你一定要把激励体系做好你要让他相信跟着你是可以实现这个目标的。
所以“赢”是凝聚团队最好的办法。你算清楚财务账让每个小团队都像是在拿着工资去创业那这个科技团队就会很牛逼。 思考每个企业都要有自我革命和归零的勇气
我回过头来把上面六个问题压在一起去想要解决数字化转型遇到的挑战和痛点真的是很难。我自己对这个事情的思考有两点。
第一点我对很多传统企业的数字化转型是持悲观态度的。第二如果有这种决心那就要统一思想并且要培养容错试错的文化这一点很重要。然而很多公司的老大过去太成功了他不能容忍犯错的他觉得下面的人怎么能犯点小错呢可是如果把下面的人骂得跟孙子一样他怎么可能有创造力怎么成功这根本不是技术问题。同时这个企业又要有顶层设计所以对一个组织的要求是非常高的。
所以大家可以结合自己所在企业的情况去看看自己的位置、自己能干什么。
数字化转型是滚滚长江水谁都挡不住。老的企业总会死的新一代的企业会出来。企业如人有的企业已经是老人老态龙钟有的企业是壮年有的企业决心返老还童但是真正做到了返老还童的企业少之又少。再过 20 年很多企业里面的很多业务都是有数字化思维的人在主导因为效率高。如果用自然法则、生老病死去看一个企业会看得很透对于一些达到比较高职位的人来说你再去选企业的时候就知道如何选择了你要选赛道、选创始人尤其是你带着一身抱负想要施展的尤其要看你去了之后这个企业能不能改变做好这个判断。
每个企业成功都是因为遇到了自己的时代有的时候就是命好不一定是他真的能力有多强。但是要在这个时代做强者还能在下一个时代也做强者就需要有自我革命的勇气要不断地反思和复盘不断地学习要有让自己归零的勇气。你不要总觉得自己是老大要持续学习否则最终只有死路一条。 作者简介 乔新亮彩食鲜副总裁兼 CTO、TGO 鲲鹏会荣誉导师前环球易购 CTO、苏宁科技集团副总裁IBM 认证架构师、全球技术学院成员、GITC 全球互联网技术大会主席团成员、多站 GTLC 全球技术领导力峰会「全场最受欢迎讲师」南京互联网协会副会长、江苏省信息化协会副会长微信公众号「乔新亮」作者。 18 年 IT 行业架构设计、研发管理和运营经验全程参与了苏宁的数字化转型之路亲历苏宁技术部门人数从 1,000 增长到 10,000 并负责此过程中的团队搭建全面负责技术团队的产品管理、技术管理、项目管理。加入苏宁之前在 IBM GBS 历任咨询经理、高级咨询经理、副合伙人主要负责架构咨询、设计、实施落地工作。
