企业网站 流程,大气企业网站源码,中国五大网站建设公司,网站建设大量定制阶段一名项目经理沟通的时间占到工作时间的80%#xff0c;所以如何提高沟通效率就变成了项目经理提高工作效率的重点。 一名优秀的项目经理#xff0c;无疑是一个好的沟通者。因为#xff0c;专业的技能可以使你成为某个领域的专家#xff0c;但出色的沟通技能#xff0c…一名项目经理沟通的时间占到工作时间的80%所以如何提高沟通效率就变成了项目经理提高工作效率的重点。 一名优秀的项目经理无疑是一个好的沟通者。因为专业的技能可以使你成为某个领域的专家但出色的沟通技能则是你迈向成功管理者的一个关键因素。毫无疑问沟通作为一种“软技能”是项目经理所必须具备的。 很多项目经理都知道沟通是很重要的因为项目经理工作时间中的80%左右都是在沟通可是现实中有多少个项目经理真正花时间去学习、去研究过沟通呢?真正了解沟通的本质与方法的项目经理又有多少呢?这就引发了一些有趣的话题为什么沟通这么重要大家不去研究沟通呢?我们是不是可以得出这样的结论提高沟通效率就可以提高项目经理的工作效率。如果结论成立那提高沟通效率就应该成为项目经理提高工作效率的重点。如何提高沟通的效率呢?我建议可以从项目沟通需求分析开始从培养项目经理自身沟通的好习惯做起这样一定能提高工作效率达到事半功倍的效果。 一、做好沟通规划确定沟通目标 在项目管理人员之中有相当多的项目经理常常都在疲于应付那些层出不穷的项目问题基本上属于“头痛医头脚痛医脚”的救火队员每天忙于沟通但效率低下虽然也有很多项目经理经常参与各层面的沟通会议但效果却不见得有多好。这也是目前很多项目经理的工作现状无论是管理50人/月、100人/月还是更多的人的项目项目经理都处于责任大、压力更大的状态下。之所以会出现这种现象部分是因为项目中缺乏行之有效的沟通流程与方法也有部分是因为这些项目管理人员沟通意识薄弱。 一个公司的项目管理协调员A在谈到项目管理时感受颇多“现在跟进项目时一般都是我全程跟踪跟各方面沟通因为公司项目多有时一个项目经理要管几个项目所以项目经理投入到不同项目的时间有限。比如项目进行中出现了技术问题我会要求项目工程师解决并要求其给出计划及时间表但往往项目工程师迟迟交不了计划拖拉几天后才给计划又因为别的部门拖延时间就会导致计划又延误。类似情况我经常向项目经理反映他因为有很多项目在身也只能抽空催项目工程师和其他部门更多时间是让我来催促。但我对他们既没有考核权也没有命令权所以经常争吵不止而出了问题项目经理通常只会找我负责真的很无奈!” 这个案例中的主要沟通问题是没有做好沟通规划沟通目标不清晰项目经理应该承担主要责任。当然这个公司的WBS(工作分解结构)也有些问题责权不清。如果该公司项目经理能建立信息发布、绩效报告的平台与系统区分了与不同利害关系者沟通的目的和方法项目中的沟通问题就会比较容易理顺了。项目经理还要确定项目沟通通常需要的信息尽可能化繁为简地沟通为此项目经理要做好以下几方面的工作明确组织机构图;明确项目组织和利害关系者职责关系;列出项目中涉及的学科、部门和专业;列出多少人参与项目、在何地参与项目等后勤物流因素;内部信息需求分析;外部信息需求分析;利害关系者信息需求分析。案例中的项目协调员在项目中的地位与作用都不及项目经理项目经理不应该让项目协调员承担超出他责任与能力的工作事项。 二、主动沟通 与疲于应付的项目经理不同也有相当多的项目经理有着主动沟通的好习惯。主动沟通与被动沟通就好比是操之在我与受制于人。毫无疑问大家都不想受制于人可是根据笔者多年从事项目的经历来判断有主动沟通习惯的项目经理所占比例甚至不超过50%以致每天问题缠身。 项目例会是项目正式沟通的最主要形式之一是项目经理主动沟通项目信息、跟踪项目进展情况、解决项目内部冲突、确保项目按计划进行的有效手段。通过举行项目例会项目经理还可以与项目组成员、甚至组织内部的发起人、相关职能部门经理等项目利害关系者进行充分地、面对面地沟通一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、范围的完成状况以及项目成员表现和项目在执行过程中暴露的问题另一方面也有助于项目经理集思广益博采众长充分听取各方面意见从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。 当然主动沟通的方式还有很多比如主动检查要求项目成员主动汇报等一些正式的沟通渠道也可以使用吃饭、聊天、OA系统在线交流、其它聊天工具交流等一些非正式的沟通渠道。 当然这并不是说主动沟通了所有的沟通问题都能迎刃而解。沟通不在于形式而在于它的实质。某个工程建设公司的项目经理李经理领导的项目人员始终在抱怨项目的工作氛围不好。李经理非常希望能够通过自己的主动沟通去努力改善这一状况因此制定了例会制度要求项目组成员每周必须按时参加例会并发言而且会前会后都会主动找项目成员沟通。虽然这是一个很好的沟通会但是由于李经理对例会具体内容及安排规定的不够细致全面导致推行没多久后项目成员就开始抱怨例会效率低下每人都要发言导致时间太长很多问题议而不决等等。而且由于在例会上有些项目成员意见相左甚至开始相互争吵、指责影响到了人际关系的融洽。李经理苦恼异常不知道他的问题到底出在了什么地方。 李经理能主动沟通很不错例会也取得了一些效果但他的问题是出在对例会没有很好的规划及安排目的不明确成员参与例会的主动性不够。如果李经理能从以下几方向修正相信他的沟通效率会提高很多1、将一些日常信息发布、绩效进展报告纳入日常工作只有重大信息才在例会上通报;2、例会以解决问题、制定和落实纠偏措施为核心把问题和偏差分为三类推动纠偏和问题解决上期以来的纠偏进展和问题解决、当期发生的问题和偏差、下期可能出现的问题和偏差。只有主动地有效地解决问题和纠正偏差项目沟通管理的效率才会得到提高项目沟通就纳入到良性循环的轨道中来。 三、换位思考 出于人的本能人们考虑问题往往首先站在自己的角度用自己的标准去衡量沟通各方去衡量这个世界。这样难免会使人考虑问题主观片面在沟通时各说各的沟而不通就不能叫做沟通。沟通要以解决问题或者推进事物进展为核心而不是以表明立场的谈判为核心。这就要求项目经理在项目进展中要养成换位思考的好习惯以换位思考为核心在沟通中寻求解决办法或者推动进展。换位思考就是站在对方立场考虑问题设身处地为他人着想以先理解他人进而寻求他人理解的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解和信任并且要学会换位思考这是人与人之间交往的基础。有了换位思考沟通各方达成一致或者达成妥协推动沟通进展才会变得更容易。 项目经理身处项目的信息中心每一天都要接收大量的信息也要传递大量的信息并且要处理项目中随时发生的问题。如果在处理这些问题和传递信息的时候过于主观不能换位思考就可能会犯主观判断上的错误进而导致整个项目团队之间的互相猜忌互不信任结果就是整个项目团队沟通效率低下各方面工作的开展都会受到很大影响。 陈经理是一家工程建设公司的项目经理上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。陈经理接到通知后有些焦虑因为这是他升任项目经理后集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目尽管陈经理在任的工作多次受到集团表彰但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节总结目前项目的进展情况也试图准备一份自我工作介绍的演讲稿可是写了几天他自己都不满意。一筹莫展之际他自言自语道“如果我是集团的领导我想知道项目的哪些情况呢?”这个设想使他豁然开朗列出了一系列可能会被问到的问题然后他把问题削减为12个并且都准备了答案。总裁检查的那天在拘谨的自我介绍后陈经理说“我想您一定想通过今天的检查了解这个项目的一些情况所以我准备了10个问题也许您希望知道答案”说着他把准备好的问题及答案递给了总裁。“是吗?这有意思”总裁回答说“我也做了同样的事情你也看看吧!” 陈经理接过总裁的问题结果他惊讶地发现他们列出的问题非常相似。这时候总裁说道“我看了一下我想问的10个问题中有8个和你的问题是相同的你的问题有12个有些是我没想到的你考虑问题很细致很全面不错!你有没有兴趣一起讨论一下这几个问题呢?” 这就是换位思考的魅力所在。处于项目团队核心的项目经理在沟通过程里很需要建立换位思考的好习惯。而且换位思考是不分职位高低与工作层面的。
四、集思广益 有些项目经理有着比较丰富的实践经验这些宝贵的经验往往可以让项目经理对项目中发生的问题做出迅速的判断并及时处理解决。这也是很多公司在招聘项目经理时都会要求应聘者需有数年工作经历的根本原因。但有的时候经验主义也会害人这是因为环境是在不断变化的有些经验在变化的环境中已经不具备太多的参考价值如果处理问题只凭经验哪有不犯错误的道理呢?中国开始全面引入科学的项目管理体系也才10多年时间项目管理的体系和方法还没有普及有着丰富项目管理经验的项目经理只是少数。但无论是有经验的还是没有经验的项目经理在沟通中都应该养成“集思广益”的好习惯原因很简单管好项目仅凭经验是远远不够的而且一个人的智慧也是有限的项目经理如果能集中项目团队所有成员的智慧思考并广泛吸取有益的意见沟通必然高效工作也必然会卓有成效。 项目管理不同于运营项目有着三个主要特征分别是 1、独特的产品、服务或成果; 2、临时性; 3、渐近明细。 正是由于项目这三个主要特征导致项目比运营要复杂得多项目沟通管理也因为项目渐近明细的特征及人员的临时性变得复杂起来。而且不同的项目之间差异性也相当大比如修一条路与建一栋楼的区别比如开发一个软件与建一个网站的区别这种差异性会进一步导致项目沟通的复杂性。正是因为项目的这些特点导致项目管理只靠项目经理个人或者少数管理人员的个人经验与智慧是很难管好的在客观上“集思广益”也是相当必要的。 有这样一个案例A是公司新派驻一个泰国工程项目的项目经理。此国际项目非常重要公司上下领导都格外重视。但是A刚到项目时就听到了很多不和谐的声音。有的成员出于对上一任项目经理离职的不满而对A不甚欢迎。有的成员则莫名地对其冷言相向。一边是项目成员的拖拉怠工一边是业主与上级领导要求保时保质的压力A处于这样的环境中采取了强硬的工作态度对下属的反对声音和建议也充耳不闻。他原以为情况会很快好转没料到团队气氛和项目工期延误的现象不但没有好转反而有变坏的迹象。 这是一个典型的项目沟通不良的案例。A项目经理是空降兵他首先应该争取项目团队中对他的到任没有不满的项目成员的合作多听建议;其次他应该安抚那些对前任离职经理不满的项目成员采取怀柔政策而非强硬的打压;第三他应该寻求公司支持请上一级领导前往项目对离任项目经理另有安排一事进行说明并且动员项目团队成员完成任务鼓舞士气。在接下来的工作中A可以采取以下沟通方式 1、真诚
沟通紧盯目标不计小节真诚待人放下架子。2、提出愿景让项目
团队所有成员明确具体目标以及收益(精神和物质)。3、明确任务细化WBS(工作分解结构)明确要做什么每个人要做哪些具体工作什么标准要弄清楚4、集思广益发动所有项目
团队成员的力量及智慧博采众人之所长以解决问题为核心有效推动问题的解决进展。对
项目经理而言
沟通是一门工作必修课是一门艺术。
项目经理需要养成
沟通的好习惯关心成员的心理健康发挥他们的自身特长提高其技术能力缔造
团队和谐气氛同时保持与外部的有效联络
沟通。只有这样才能事半功倍。
