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做一件事有两种方式。其一是把简单的事情复杂化另外就是把复杂的事情简单化。项目经理应该如何选择呢?恐怕大家会异口同声的说当然是把复杂的事情简单化。但是在实际工作中很少有项目经理能够做到这一点。他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。我以前也经常犯这种错误。 记得刚开始工作的时候我刚取得微软系统管理员证书所以雄心勃勃。到企业工作后发现企业网络规划很不规范。在局域网(LAN)内部各种共享文件满天飞不但威胁这些文件的安全性而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。因此我上班后就决心优化这个网络。决定在网络中采取域环境利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。花了几个月时间硬件投资也投进去不少最终终于成功部署了局域网络环境。可是效果就没有想象中的那么好。原来这家企业根本不需要这么高的规划。他们只需要能够实现联网即可。什么数据安全之类的对他们不构成威胁。他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。而要实现这个目的只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。而不需要劳民伤财去搞个局域环境。所以我这是把用户简单的需求复杂化三个月后就自动引咎辞职了。
可见要做到复杂的事情简单化并不是大家想的那么简单。后来的工作中吸取了第一次这个教训。在后需的工作中就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。具体的来说如果要达到这个目的可以从以下几个方面出发。 一、把需求分解一个个的去做。
在日常工作中我们经常会遇到流程优化方面的问题。如在负责ERP项目或者CRM项目时都需要进行流程重组。他们会觉得这个工作很复杂如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。我一次看到某项目经理所绘制的流程图。在一张A4纸上画的密密麻麻像一个迷宫一样。我是看了大半天都不知道他需要表达的意思。估计也没有多少人可以看得懂。
他拿着这张流程图问我该在系统中如何实现我看着这张天书把的流程图摇摇头表示无能为力。其实采购订单管理流程就这么复杂吗不见得。这位项目经理如此处理是把简单的流程复杂化了。
我最后建议这位大哥需要把复杂的流程简单化。我首先问他你们企业采购订单下单分哪几种情况他跟我说一共分四种情况分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。然后我再让这位局把每种类型的管理流程画出来。我让他不要画在同一张纸上而是画在四张纸上。这位项目经理依次画了出来。然后我指着这些纸上这样看起来不是很简单吗你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来而不要把他们画在一张纸上。如此的话实现起来就不会有难度。如果你ERP系统有工作流管理模块的话那就可以设置四个工作流分别来管理这四种采购订单的下单作业。
这位项目经理听了之后连连点头肯定了我的说法。回去试了之后确实非常有效。最后对采购订单变更单也是如此处理。他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。而是先对采购订单变更的情况进行分类然后把相似的情况通过一个工作流来管理;把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。如此的话只是多设置几个工作流就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。
我不但教别人这么做我自己在工作中也是如此处理的。把用户复杂的需求进行分解然后再一个个去解决。小需求总比大需求要简单的多。等到所有的小需求都完成了那么这个大需求也就迎刃而解了。因此我给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解然后一个个的去做”。 二、先考虑主要情况特殊内容旁边放放。
很多项目经理在考虑问题的时候喜欢追求完美。想一下子把所有问题都解决了让所有员工都满意了。如果项目经理有这种想法的话那么很可能会吃不了兜着走。因为人的精力有限企业的时间有限。如果太过于追求完美的话则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。
如前不久我公司的IT部门负责人就被我教训了一通。我下面有一家生产公司正在上ERP系统。那时我刚好手头有其他的项目要负责故就让其负责这个生产公司的ERP项目。但是在整理需求的时候我发现需求调研进度缓慢。迟迟没看他把需求调研报告交上来。后来我问他到底哪里出了问题。他告诉我说需求大部分都解决了只是一些细节问题还需要确认。他给我举了一个例子。在下销售订单时正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。但是现在销售员提出了一个需求。有时候销售订单交期比较急但是物料清单还没有确定好。如可能包装方式客户还没有最终确认。但是订单数量等等关键信息已经协商好了。为此在物料清单还不全面的情况下销售希望采购人员先采购。原来我下面这家企业主要生产办公用品。现在有一种彩笔。客户下单时说要1 万支彩笔的数量。但是这个彩笔如何包装是两支装呢还是四支装要到最后才能够确定。但是由于这个订单大交期比较急为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来先把笔生产好。因为生产彩笔的周期比较长。而等到包装数量确定之后只需要包装一下即可。但是因为在ERP系统中必须物料清单确定之后才能够在系统中下单才能够安排采购计划与生产计划。我了解了实情之后就问他这种情况发生的几率多吗他说不多一年就几次。那我就对他说那就当作例外事件好了先放放再说。为了这个需求而耽误了其他的需求这值得吗最后我对他说对于一些特殊的情况先不用深入只需要做个记录即可。先把主要的需求先确认下来。如果只是个别情况可以先暂时放放。听了我的建议后他没过多久就把需求调研完成了。
所以说我们有时候在考虑问题的时候如果稍有不慎就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。在需求确认的时候如果想把所有的情况都一网打尽往往会把简单的需求复杂化。项目经理在日常工作中如能够一下子把问题全部解决好当然最好。如果这需要花费比较长的时间的话那么最好先把一些例外情况剔除出去。先考虑正常情况下出现的情况。正常情况解决了然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理或者也可以通过手工方式来管理。毕竟例外情况不是经常发生。故我给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况特殊况先旁边站站。 三、不要太过于去追求统一的答案。
项目经理在工作中经常会遇到员工不合的情况。如在进行征求员工意见的时候有的会说这样有的要说那样。此时项目经理要学会当听众而不要去吓参合。因为根据我的经验如果项目经理也加入进去的话那么事情会变得越来越复杂。遇到这种情况的话我的做法就是让他们去讨论把所有问题都放在桌面上来讨论。只是要限定一个时间让他们一个时间内必须商量出一个结果来。我不会去下什么结论。
如此的话就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。如果实在不行的话也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。如有的员工说要在报表中带出中英文描述。有的说内容太多不好看只需要产品编号即可。如果他们能够达成共识最好如果达不成的话就给他们每人设计一份报表。这事情不是就解决了吗
所以在遇到意见有分歧的时候我认为项目经理没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话那就不妨两种方法都看看。或者干脆给他们设置两种流程让他们按照自己的流程去做。
因此个人认为要做到复杂的事情简单化的话项目经理就不要太过于去追求统一的答案。有时候允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了容易处理。求同存异对解决问题确实有很大的帮助。
