互联网公司响应式网站,开发公司对物业公司的处罚通告范文,货车拆车件网上商城,互动营销的方式有哪些在绩效考核中#xff0c;不得不提一种特别的制度#xff1a;末位淘汰制。具体而言#xff0c;末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标#xff0c;结合各个岗位的实际情况#xff0c;设定的考核指标体系#xff0c;并以此指标体系为标准对员工进行考核#xff0c;最后根据…在绩效考核中不得不提一种特别的制度末位淘汰制。具体而言末位淘汰制是指工作单位根据设定的目标结合各个岗位的实际情况设定的考核指标体系并以此指标体系为标准对员工进行考核最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
该种制度在许多企业中都有较好地应用比如GE比如华为。其更是因为美国通用电气公司GE的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体他早年在GE工作时因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深感不安觉得深深挫伤了自己的工作积极性因此一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE的CEO之后通过末位淘汰制得以实现。杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分从而产生20%的明星员工“A”类70%的活力员工“B”类以及10%的落后员工“C”类。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍成为华尔街的宠儿。
GE的成功使末位淘汰制受到关注甚至让许多人产生一种错觉以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今许多中国的企业也纷纷效仿该种制度但是末尾淘汰制真的可以确保企业的成功吗
某大型企业的老总邱金良化名最近也在思考“该不该实行末尾淘汰制”的问题。下面我们先来看看邱总遇到的问题。
邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂5年前改制之初企业人浮于事效率低下干部能上不能下员工能进不能出成本居高不下市场占有率日益萎缩。
3年前邱金良眼看着企业走下坡路下定决心改变现行的人事管理制度在参考了众多知名企业的做法之后末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理给员工一定的压力激发他们的积极性改变企业精神面貌。该制度规定每年年底对所有员工进行360度评价各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
制度第一年实行邱金良感觉效果还是很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理员工的工作积极性有了很大的提高公司在市场上的表现也有了很大起色。
但是由于末位淘汰的推行也带来了一系列问题比如到底淘汰多少比较合适呢如果淘汰的比例过高则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象而淘汰比例过低又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置也需要慎重考虑。
而末位淘汰制带来的麻烦还不止这些随着制度的实行一些怪现象不断出现在公司比如小刘他进公司5年了在设备安装部干活卖力还曾经因为提了好建议让公司降低成本所以邱金良对这一小伙子非常看中打算培养他做后备经理但绩效考评结果却很奇怪一年下来小刘的名字竟然出现在淘汰名单里。经过调查邱金良发现被淘汰的员工中并不像想象中那么差有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人出错的概率越大越坚持原则的人得罪的人越多结果是这两类人年终的评分都很低按照公司的规定他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜意见也很大认为如果再这样淘汰下去将没有人敢说真话了。
因为末位淘汰制实行公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏取得了非常好的业绩实行几年后已经很难从中选出最差的10%的人出来即使选出这10%的员工邱金良也觉得他们不应该被淘汰但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容这让邱金良左右为难。
同时被淘汰的员工到处喊冤认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导反而排名很靠前。
在经过一次深入调研后邱金良陷入困惑中到底该不该继续实行末位淘汰制
那么到底该不该实行末位淘汰制呢为什么在GE在华为“末位淘汰制”可以促使企业成功但真正我们自己运用并实施起来却问题重重呢
首先我们需要明白末尾淘汰制的优缺点。
末尾淘汰制之所以为GE和华为公司等众企业运用自然是有着其吸引人的优点。
第一激励员工。因为末位淘汰制是一种强势管理旨在寄予员工一定的压力激发他们的积极性通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态避免企业人浮于事的现状提高了工作的效率和部门的效益。
第二分流员工、精简机构。通过末位淘汰制对不同绩效级别的员工实施淘汰这样既兼顾了公平又实现了机构的缩减downsize。
第三有利于干部队伍建设。在机关中实施末位淘汰制在评估指标体系中加入人民群众评价的因素使人民有效的监督领导干部使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。
当然没有完美的制度。末位淘汰制同样有众多的弊端。
第一有违法的风险。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为这是在双方意愿的基础上行为一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前任何一方单方的解除合同都必须有法定的理由否则就视为违法。而在末位淘汰制中企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现法律依据是不足的因此企业应该承担相应的法律责任。
第二末位淘汰不一定“去粗取精”。 由于各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位这正是“末位不末”如果淘汰掉他们即使招入新的员工实际效果并不如以前从这个角度说末位淘汰制是欠科学的。相反在总体水平不高的单位里实际上“首位不首”需要大刀阔斧的彻底更新换代而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出末位淘汰制有不科学因素存在。事实上做工作有合格和不合格之分如果大家干的都很合格或干的都非常优秀那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
第三可能破坏企业人际关系。末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理员工外在的环境是紧张的在这种环境下员工的心理压力很大每日惶惶不安同事关系也很紧张团队精神差这种环境下的员工有一种被动感和被指使感在这种方法下必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象另外也必然导致职能部门的非增值活动的增加同事之间关系不在热情而是互相拆台。
第四末尾淘汰制有损人格尊严营造过于残酷的氛围可能导致优秀员工流失。在长期强烈竞争氛围下可能导致优秀员工的身心疲惫使他们失去工作和生活的平衡。另外优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”时当这些“末位”走了之后整个团队的气氛不良导致绩效优秀的员工感受到无趣和不适而产生走人的想法。毕竟过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同所以一旦有了合适的机会员工就可能一走了之。
第五末位淘汰制不符合现代人本管理思想。因为末位淘汰制更注重短期效应的实则是忽视员工的长远发展和潜力发挥。因此末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。
第六末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后留下的优秀员工之间的距离可能已经很小前10%和后10%员工的绩效几乎无显着差异如果继续淘汰有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是每一个在团队中工作的员工都有某一方面的专长他在平日与团队成员的不断交往磨合中彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决谁能找到资源谁具有专业知识谁能协调谁能把关等等大家都心中有数不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰那么他带走的就不仅是他自己的专长和资讯而将造成整个团队部分记忆的缺失进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元若是技术专业人员费用则在万元以上)新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
其次企业在确定是否实行“末位淘汰制”之前要明确末尾淘汰制的使用范围。
第一人数规模要求。末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”即在一个企业里总有10%的人是优秀的10%的人是落后的还有大部分的人是处于中间状态。简单来说就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。因此这就要求企业或部门人数要充分大才能达到理论的前提保证。
第二企业发展规模要求。一般来说小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理。在企业创业之初管理上比较混乱有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全更谈不上建立严格的员工竞争机制因此不适用末位淘汰制。而对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制则未尝不可毕竟这种办法可以激励员工提高工作效率。
第三企业所在行业的竞争程度一般而言垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力。
第四岗位要求。对于容易考核绩效的工作只需单干不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)末位淘汰制的有效会一目了然;而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员市场人员、甚至销售人员)用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。另外对于有些短期内不能出业绩的部门合职位不适合“末位淘汰”比如说搞基础技术的研发人员在短期内很难有业绩出现而且失败的风险很大。像这类人才企业就不应该搞“淘汰制”。还有也要根据战略发展要求和外部市场情况对核心员工和紧缺型人才也要慎重采用。
第五企业文化要求。在管理申崇尚“Y理论”的企业相对其他人性假设的企业导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样如日本的企业强调的是团队的技能和合作较少实行严格意义上的末位淘汰即将员工淘汰出企业更多的是内部的岗位调配和轮换。
再次在实行“末尾淘汰制”时企业还需要注意以下一些关键的方面避免问题的产生。
第一在合同中约定调整岗位的情形以避免纠纷。
为了避免因调整岗位产生的纠纷企业可在合同中约定以下条款例如劳动者有下列情形可调整岗位1.绩效考核排最后一名的;2.根据甲方生产经营管理需要调整岗位;3.因休医疗期、产期导致原岗位被其他人取代的。这样就可以合法地将绩效考核中的末位进行“淘汰”调岗同时规避了法律风险。
第二科学合理的绩效考核体系是前提公平公正的绩效考评是保证。
末位淘汰就要有末位末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时末位的人员可能有所不同。因此科学合理的绩效考核体系是前提公平公正的绩效考评是保证考核标准不要太死板。在此中值得注意的是1、考核的标准要灵活。绩效考核的目标往往需要根据外部环境的变化而跟着调整。比如对销售人员的业绩考核外部市场发生了大变化整个行业都不景气销售的难度大大的提高了这时候如果不调整销售计划销售目标就很难完成。2、考虑公司资源的支持情况。正所谓“巧妇难为无米之炊”在有些企业员工的业绩不好很可能不是其个人的问题而是企业的问题。比如决策失误组织结构不合理流程不科学资源不充分。3、新员工应有保护。新员工刚进入企业特别是应届毕业生应该有一定的保护措施。
第三 设置缓冲期
对于那些考核排名最后一位或约定比例(例如5%)的员工应当先让末位员工下岗进行培训再到企业内部劳动力市场竞争上岗调整到合适的岗位工作如果竞争不到合适岗位才终止劳动关系这样既不违法也可以引入竞争机制促进企业发展。另外业绩不好员工很可能不是能力不行也有可能是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的这部分的成本也很高设置缓冲期也有效降低企业的成本。著名的GE公司也是如此“末位淘汰制”的。他们将员工按能力排序处于最后10%的员工要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位要么就得离开公司。也正因为GE重视拟裁员工的再培训使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响。
最后希望本文可以给那些还在纠结“该不该实行末位淘汰制”和“该如何实施好末位淘汰制”的读者们一些启示。
