哈尔滨网站建立公司,企业网站建设存在的问题,静态网站跟动态的区别,wordpress 4.7.3IT部门绩效考核#xff1a;一本糊涂账#xff1f; 作者#xff1a; 三人行 来源#xff1a;赛迪网 http://www.csai.cn 2005年11月02日 AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问 姚磊 北京新华信管理顾问有限公司 顾问 宋炜 光明乳业信息总监 赵春雨 明基逐鹿人力资源咨询…IT部门绩效考核一本糊涂账 作者 三人行 来源赛迪网 http://www.csai.cn 2005年11月02日 AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问 姚磊 北京新华信管理顾问有限公司 顾问 宋炜 光明乳业信息总监 赵春雨 明基逐鹿人力资源咨询顾问 林娟 ◎ 案例背景 刚进五月北京的气温远未到“蒸笼天”的热度张童的心里却已经开始往外冒火了。 张童所在的公司半年一考核眼见着离考核的日子越来越近张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管张童心里很不是滋味。 开会的时候张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言不少都是针对我们信息中心的好像我们信息中心的人特牛似的不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象但是我敢说论敬业我们信息中心不比任何部门差虽然我们没有整天陪着客户吃喝没有整天在外面跑可我们也没闲着”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。 “其实在我们公司信息中心就是个服务部门哪有单子了我们就得围着哪里转谁的需求来了我们都不敢怠慢可是我们就这么几条枪而且一有需求个个都说是特急的事儿你们都是领导你们说我该听谁的吧。” 张童喝了口水缓和了一下情绪。 “大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天其实后期的问题完全是出在客户一方要解决就要派人去客户那做现场调试可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说这个单子可能关系到你今年的年终奖可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出如果因为人保的单子影响了总行的入围这个责任又该谁来负呢” “今年下半年的单子肯定会更多更急肯定还会有更多的人骂我们这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法现在公司的信息中心简直就是救火队哪里单子急就朝哪里去根本没有什么时间做技术储备和超前研发就算让我们挺过了今年那明年、后年怎么办” 说到最后张童又恢复了他一向平和的语音可是大家都听得出话语中的无奈。 散会之后张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上他很想通过各项具体的考核指标和数字把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在张童的印象里公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核人事部参照的是业务部门的考核体系只不过稍微更改了几项考核指标。去年人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项其他部门给信息中心打分。对此人事部给出的解释很简单既然信息中心的自我定位是服务部门那么就应该考核服务满意度。结果信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化这话不假啊”张童时常感慨。 前不久他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题但到底效果如何实施过程中有哪些问题他一头雾水。跟人事部的人提起来他们的反应居然是“有这个必要吗多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样一青二白。” 话说得掷地有声但张童的心里却一直犯嘀咕“为什么不用平衡计分卡人事部所谓的‘更合理的考核方法在哪儿呢”半年考核很快就要到了张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。 不容忽视的IT绩效评估 建议IT部门的评估采取“平衡记分卡流程管理”的方法。 渴望评估 企业对IT部门的态度常常是非常矛盾的一方面对IT充满了无限的遐想认为它能有效解决所有问题对业务起到巨大的推动作用因此对IT部门的员工有很高的期望另一方面在具体的IT工作中存在着巨大的障碍和风险未达成预期效果的情况时常出现IT投资往往会遇到“黑洞”因此对IT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。 案例中张童正是受到这样问题的困扰一方面业务部门对IT部门的依赖程度很高一方面则对IT部门的工作常有抱怨而IT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳成为业务部门攻击对象影响员工积极性。 也正是如此建立一套系统规范的IT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一渴望评估也是许多IT主管的心声。 如何评估 IT部门的工作技术性强其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度开发维护人员的响应时间是否合理业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中如何协调IT项目中的考核如何开展有效解决上述问题需要建立一套科学的评估体系。 在建立IT部门评估体系之前需要明确两件事情一是IT部门在企业中的定位一是采取何种方法进行评估。 IT部门定位 IT部门定位是整个评估体系建立的基础。IT部门应是企业的服务中心它不仅支撑信息系统正常运营更应该为整个企业的发展提供服务。这里的定位有两层含义为其它部门提供支持服务并创造价值。 在定位的指导下IT部门的评估则要关注两个方面的考核一方面对日常运行维护质量进行考核一方面对IT项目进行考核。 评估方法 IT部门定位的实现需要科学系统的方法没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的是企业的服务部门但由于缺乏评估的方法难以确定工作重点被各业务部门所指使导致捉襟见肘的局面。 建议IT部门的评估采取“平衡记分卡流程管理”的方法。 要明确IT部门职责根据IT部门定位的两方面配置人员一部分员工从事日常运行维护一部分从事IT规划、IT建设项目这样能方便业务部门找到专业人员也利于IT部门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。 IT部门评价指标的确定步骤 1.通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析明确企业的目标、定位和策略并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。 2.根据企业关键成功因素和部门职责定位进行部门与关键成功因素相关性分析并明确部门的成功因素和关键绩效指标。 在此需要说明的是IT的评估指标并不仅仅对IT部门有效而应该对企业各部门都有相应的要求只有内部和外部的共同努力才能保证IT部门工作的有效开展。 同样在明确各部门绩效指标的同时还需要对IT管理、服务流程进行梳理和优化只有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程详见图1。 流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观避免相互抱怨。 评估的注意点 最后需要强调的是评估体系的建立需要注意以下几点 第一IT评估体系的建立必须得到企业高层领导认可和全力支持否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。 第二IT评估的对象不仅仅是IT部门需要对企业所有部门的IT工作职责进行明确和评估。 第三推行评估体系需要做大量的培训让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。 第四切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。 试试“工作计划考核法” 文/北京新华信管理顾问有限公司 顾问 宋炜 采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。 三大错误 从案例中可看出该公司对信息中心的考核存在三大错误。 首先是考核周期过长。绩效考核的一大作用是牵引和导向即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。案例中对信息中心的考核以半年为周期显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通找出工作改进的方向。 其次考核方法不合理。信息中心是支持部门不像业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平很明显对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。 再次其他部门打分法不合理。由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平这样的例子在国内企业屡见不鲜。这事实上体现了360度考核的思想但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面考核难称准确。所以我们在很多企业常常看到在年末组织的互评活动中信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门往往是得分最低的几个个中原因不言自明。 考核应“对症下药” 如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。可以说没有一种固定的模式而应视企业特点和所处发展阶段而定。就案例中公司来说我建议采取以工作计划为主的考核方法按月进行考核。该公司处在一个快速变化的时期既有长远的战略目标需要达成又必须维护好“苛刻”的大客户。在这样的情况下支持部门的工作一定会充满着太多的变数显然难以采用惯常的KPI考核法原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同而且很多工作是跨考核周期的。 采用工作计划考核法需要在年初或考核周期开始前由被考核部门负责人提出部门工作计划经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委员会等机构 人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定对各部门工作计划进行分类 部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划 考核期结束后部门负责人与员工进行沟通并根据员工工作计划的完成情况进行打分 人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。 可见采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定以兼顾公司的战略目标和短期任务有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。 关于平衡计分卡它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具但案例中的信息中心并不适合采用。原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本将简单问题复杂化了。 找准目标和标杆 内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确一目了然所以需要发现一个工作的标杆。 确立业务目标和标杆 绩效考核是部门工作中的极为重要的一项工作。支持部门由于没有直接业绩考核变得很困难同时HR部门也不会花很多精力为一个不能直接创造价值的部门特别制订一套绩效考评体系。这需要部门经理在HR的帮助下按照部门的具体业务制订一套比较合理有效的绩效考评体系。 绩效考评体系最重要的是业务目标、业务标杆、业务效率、业务成本同时要为未来的发展打下基础。没有明确的企业业务战略和发展目标内部的IT支持部门也无从定位自己的目标和方向不能有效地支持企业战略目标的实现这个要作为长期目标来考虑。 内部服务工作的考评不像销售部门一样简单明确一目了然所以需要发现一个工作的标杆。例如以国际、国内同类型或相似的企业的业务效果作为近期的工作目标参考不断向标杆前进。有了标杆那么很多数据就可以列出来了包括人员的效率、成本率、服务满意度等。这些具体的数字可以有效地实现明确的考核人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的范围。 具体数字如何确定 案例中做好绩效考评的几个环节还需要改进。最重要的是明确目标。IT内部部门的业务目标到底是那些技术支持、技术开发、业务咨询、技术培训对企业的价值表现在哪些方面了解了公司高层、业务部门对IT内部服务的总体要求之后定义好大家公认的目标就为具体的执行打下了基础也为IT部门的发展指明了方向。 任何绩效考评都必须落实到具体的工作和数字上来。这里面的内容比较多也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆的确立。先看资源配置通过对其他标杆企业的考察根据公司业务量和发展速度的具体情况可以大致确立IT人员数量、预算规模然后是业务效率也就是劳动率例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等再有服务质量服务质量包括软性的客户满意度调查硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、项目实施等可以按照客户类型和服务类型进一步细分确定。这些数字可以通过日常IT部门的运行记录统计而来。确定指标要循序渐进、满足业务要求、符合业务和IT服务的发展规律。 另外一个重要的事情就是关注IT部门的长远发展主要体现在新技术的培训、相关技能的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的发展能力。 有了上述数字再按照当前的具体阶段对每类指标赋予不同的比重就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化能够不断改善绩效考评的成果。 对案例中张童的建议是天上不会掉馅饼也不会有魔术棒要依靠自己部门的力量根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况多多听取业务部门的需求和期望通过不断的绩效考评活动、总结和优化与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和发展有利的绩效指标体系和考评办法。 用KPI指标说话 文/明基逐鹿人力资源咨询顾问 林娟 长久以来信息中心的绩效指标能否量化的问题不仅让领导头疼就连身为信息中心人员也深感无奈到底有没有比较好的绩效评估方法可以明确衡量自己在公司的价值 导入策略性绩效指标系统 首先我们针对传统与策略性绩效指标系统两者之间进行分析比较。传统的绩效考核主要强调1.以财务为导向看重过去财务性结果及记录。2.以部门及个人最大化为考虑。3.以降低成本为考虑依据。4.采用上对下的垂直沟通方式进行绩效沟通。5.成本/产出/质量均独立评估资源无法有效整合形成资源片面化。 策略性绩效指标系统则强调1.以策略为导向满足顾客需求为前提。2.以创造公司整体价值最大化为考虑。3.以改善绩效为前提而非只强调绩效考核结果。4.采用平行沟通模式进行绩效沟通。5.质量、时间、成本同时评估资源可以充分整合。 案例中信息部门的绩效目标到底是完成区域人保公司的工作任务为主还是要以总行入围的工作任务为主前者着重在现在以部门最大化为考虑重点。后者则看企业未来发展以创造公司整体价值最大化为考虑。经过以上分析比较信息中心在分配有限资源时答案显而易见。 建议 BSC KPI 平衡计分卡(BSC, Balance Scorecard )及关键绩效指标(KPI, KPI Performance Indicator)都是极佳的绩效战略管理工具BSC兼顾财务、顾客、内部流程、 学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡让公司长期与短期目标并重后者则找出公司成功关键因素制订各部门关键绩效指标让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司策略地图(Strategy Map)让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性最后再分解到每个岗位。 针对本案例最佳的解决方案是通过BSC将绩效指标分至各个层面运用KPI方式具体说明信息中心的绩考核指标以及评估信息人员的绩效考核标准再利用绩效软件清清楚楚将纪录信息中心的投入及产出。这样信息中心的绩效管理将不再是一笔糊涂帐。 在设计绩效指标时必须注意几个重点1.绩效指标设定最好不超过7个。2.绩效指标分解必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准必须详细说明分数计算方法及规则。 以下简单列举信息部门的KPI指标1.财务层面: IT项目费用控制率、IT项目成本控制率。2.客户层面: 内部客户服务满意度、IT项目及时完成率。3.流程层面: 内部流程优化程度、网络讯息安全程度、应用软件维护程度。4.学习成长层面内部讲师授课时数、员工技能提升程度。 转载于:https://www.cnblogs.com/IT502/archive/2007/05/07/738285.html
