天津网站建设 熊掌号,设计网站大全,外贸工厂网站做seo多吗,建筑建材网站设计费用本文作者#xff1a;刘博文#xff08;Berwin#xff09;#xff0c;花名“玖五”#xff0c;畅销书《深入浅出Vue.js》作者、知名技术博主、讲师、阿里巴巴淘系技术部前端技术专家#xff0c;现负责淘系618、双11等超大型营销活动主会场的终端渲染架构。
回想起年初刚来…本文作者刘博文Berwin花名“玖五”畅销书《深入浅出Vue.js》作者、知名技术博主、讲师、阿里巴巴淘系技术部前端技术专家现负责淘系618、双11等超大型营销活动主会场的终端渲染架构。
回想起年初刚来杭州那会是疫情正严重的时候那时候刚来杭州要住半个月的酒店然后才能进入阿里巴巴溪西园区后续简称”园区”时间过得飞快一晃已经来杭州半年了这半年经历了很多也学到了很多写一篇文章总结下这半年来自己的成长。
勇于挑战权威
要勇于挑战权威发现现有技术体系的问题并解决它。
记得当时刚来杭州时心情是非常忐忑的对未来非常憧憬能和那么多很厉害的工程师一起工作是一件特别爽的事再加上我们团队是做双十一大促会场的技术人都知道双十一对工程师来说意味着什么。入职后一大堆技术名词和各种技术体系铺面而来也确实让我感受到了技术的强大所以就一直以学习的心态在了解和接触现有的技术体系。
进入园区后第二个月就开启了618战役感谢主管墨冥的信任当时我承担了一个非常重要的专项PMProject Manager它在整个618战役里都算是风险和挑战都非常高的专项也是因为这件事干的还不错上线后非常稳定因此我获得了618战役奖励优秀PM的一个“厉害了Work哥 - 此时此刻非我莫属”奖奖状在淘宝楼里挂了三四个月入职不到3个月就获奖应该算是比较值得自豪的事了。 说这个当然不只是为了显摆就在我以为自己表现非常好的时候到了转正面试的时间虽然通过了试用期但得到的反馈是对我的表现没有超出预期我的执行力虽然很强但我“没有对现有技术体系带来变化”。
换句话说招我来的目的不是来当资源的618战役虽然打的不错但说实话换个人上去又能差到哪里去大家对我的期望是对现有比较成熟的体系带来变革。
那怎么对现有体系带来变革经过大家的引导和我自己的思考答案是”发现现有体系的问题“。我刚来觉得这里技术体系特别牛加上沉淀了这么多年的双十一已经是比较成熟的技术觉得这是一个权威不可能有问题所以一直抱着膜拜的想法在了解和学习现有体系所以这就是问题所在。
这时候我学会的最深刻的一个成长是“要勇于挑战权威发现现有技术体系的问题并解决它。”
身为PM如何推进事情
感谢主管的培养和信任给了我很多试错空间入职到现在这半年时间从第一次当PM到现在犯了很多错误在一次次犯错后也学习到了很多当Project Manager的知识本小节将这些成长总结起来分享给大家。
▐ 解决合作阻碍
在推进项目时有时会遇到一些阻碍例如不配合难合作主动性差等问题。绝大部分能来到阿里工作的同学不会是“能力”或“态度”问题所以大部分阻碍可以归结于
1、信息不一致
2、目标不一致
3、优先级不一致
解决障碍就是在解决以上这三点信息不一致可以靠“沟通”和“换位思考”解决而“目标不一致”和“优先级不一致”可以靠“上升”解决只要事情足够重要给出几种解决方案上升到某个级别问题一定会被按照最合理的方案解决。
▐ 建立自己的权威
入职大概三个月左右的时候我发现PD产品经理在阿里巴巴我们称为 Product Design即“产品设计”在与我合作的过程中对我是有点不信任的例如相同的答案PD会相信我师兄和主管、我给了方案后PD会再去找我主管询问是否有更好的方案等。这也让我有了很多成长当时我还特地去向二级主管请教一些方法。
拉人佐证自己的判断
案例一在没有建立起自己的权威前很多时候PD并不相信我给出的方案。那么这种情况解决方案是假设有3种方案将各自的利弊信息同步给PD后如果都不满意可以拉其他人例如拉自己的主管进来佐证自己的判断。但前提是自己要做好功课先和主管沟通好达成一致再将信息同步给PD。
案例二假设现有两种方案各有利弊完美的方案需要团队A配合那么可以拉着自己的PD去和团队A的PD谈前提是要先和自己的PD达成一致并且以自己为主导拉PD只是来佐证自己的判断一方面向团队A的PD佐证自己提的需求是重要的另一方面也可以向自己的PD佐证这个需求确实没那么简单。如果事情推进遇到阻塞回到“解决合作阻碍”小节最终问题一定会被解决。
拉主管进来是为了佐证自己的判断而不是和PD一起把复杂问题抛出去。
拉主管佐证要先沟通好达成一致不是突然把主管拉进来佐证自己避免主管的判断和自己不一致当场被打脸
资源不足而PD说我都要怎么办
先和主管达成一致客观评估需求是否真的重要到需要拉其他同学来帮忙开发在一个更宏观的角度评估哪个需求优先级更高然后再给PD同步结论如果不接受拉主管进来还是相同的结论再不接受再拉主管的主管也是相同的结论。权威就是在日常这样一点点建立起来的。
与PD合作的艺术
回到最初的问题PD为什么要找我主管寻求帮助
1、她想把事情更好地推进下去
2、她觉得找主管会有更令她满意的方案
本质上是我还没有建立起自己的权威另外PD是信息弱势方所以如果我给出的方案她不满意时她会去找她更信任的人寻求帮助看是否有更好的方案那么如果这时真得到了一个更满意的方案那么她会觉得这招管用下回还会再去这时候我的权威就会崩塌。
解决方案是提前做功课给到PD的信息永远是权威的判断在不信任自己时拉人佐证自己的判断是对的或者和PD一起去找其他人继续推进解决问题逐渐让PD意识到即便是找了其他更信任的人也会得到相同的结论我的结论就是正确且权威的。
积累自己的信用
作为新同学可能会发现同一件事同一个解法PD经常会不信任新同学。
这里日常工作本质上是累积信用和消费信用的过程解决方案是在日常工作中一点点累积自己的信用当机会来临要勇于消费信用去推动事情这也是体现“此时此刻非我莫属”的阿里巴巴价值观。
当然打了败仗信用也会消耗经常打败仗即便不是新同学也很难让人信任所以还是要靠自己的本事来积累信用并建立权威。
▐ 项目风险同步
这半年时间关于风险同步我犯过两次错误这两次错误也分别让我学到了两种关于项目风险的经验。
**风险同步Case 1 **
事情发生在今年的88大促当时我为会场底层渲染架构全新升级了一版在一个极短的时间用新开发的2.0追上了正在运行的1.0的大部分功能然后在88大促切换到2.0可以类比在天上给飞机换引擎。切换2.0后如预料中的一样出了一些小问题。
问题在于给飞机换引擎这个动作和行为我没有通知给业务方导致出了问题的时候业务方很惊讶为什么之前一直好好的这次突然出了这么多问题业务方对这个事没有任何预期。
在这件事上我学到的是在做一件事时要通知到所有可能会因为这件事而受到影响的人把自己的计划方案风险等信息完全同步给可能会受到影响的人好处是
人多力量大如果方案确实不成熟有漏洞大家可以一起完善提高稳定性
大家都知道这件事而且计划、方案、风险、预案都得到了大家的认可即使真的出问题也不会给大家“惊喜”
风险同步Case 2
事情的背景是有一次我负责一件事这件事在过程中我发现进度有延迟的风险但当时我选择了自己抗下来加加班赶赶进度。后面我低估了这件事的严重性导致最后实在扛不住了才暴露风险紧急加人解决了这件事虽然这件事没引起问题但是这个最后临门一脚才暴露风险这个行为是不对的。
通过这件事我也学会了如何做事是对的感谢主管孜孜不倦的教导暴露风险不是懦弱和能力不行的体现暴露风险是一个PM的专业素质不要自己硬扛风险和压力过程中有风险需要帮助应及时提避免到最后扛不住才将风险暴露出来。
▐ 误区不敢上升和暴露风险
新人入职都会进入一个误区
1、为什么我负责的项目大家都在争论不休是不是我能力不行
2、为什么我负责的项目好多事我都解决不了需要靠更高级别的同学来拍板是不是我能力不行
3、为什么我负责的项目又又又又有风险了是不是我能力不行
现在我可以很明确的告诉大家不是完全不是
推进项目受阻有很多原因绝大部分都不是自己这个位置能解决的上升是非常高效的解决方案。
项目遇到风险也是同样的道理除了确实是自己能力导致的风险以外绝大部分风险都是客观存在的事实和自己能力没关系即时且充分暴露风险寻求资源解决风险才是王道这反而是一名专业的PM应该具备的基本素质。
PM的职业素养
PM的目标只有一个“确保项目按时保质上线”但过程也同样重要阿里巴巴有句土话我很喜欢没有过程的结果是“垃圾”没有结果的过程是“放屁”。
在推进项目的过程中一名合格的PM需要具备的基本素养是
拥有Owner的心态做关键技术决策充分暴露风险调动能调动的一切力量
内心时刻铭记一句团队内广为流传的名言所有关于事的困难可以靠坚持解决所有关于人的困难可以靠换位思考解决。
▐ 关于情绪控制
项目复杂且生产关系也复杂的时候会遇到各种困难和阻塞。沟通工作时很容易情绪失控但身为一名合格的PM任何时候不应该被情绪控制自己的判断。
任何时候都应该基于客观事实理性分析问题不应该带有主观的执念。
这也是未来我要加强训练的一点过去这半年我经常情绪失控未来我会克服这一点做一名专业的Project Manager。
▐ 关于方案评估
评估某个方案是否可行不应该只是评估技术上是否可行还要考虑按照这个方案推进后会带来怎样的影响。
关于这点我曾犯过一次错在技术方案的评审上我只判断了技术的可行性就同意了某个方案但是我没有考虑按照这个解决方案推进后会带来很大的其他影响。后面我师兄及时制止了这件事的发生但是已经答应了PD按照某个方案推进结果又反悔对于我这种新人甚至是我们团队在PD心中都是非常消耗信用的一件事“积累信用可能需要好久但消耗信用仅仅只是一次无意间的失误”要珍惜自己的信用“信用”才是PM推进事情时的通行证。
▐ 避免无意中踢皮球的情况
客户运营、产品、其他人有疑问来向自己咨询的时候即便不是自己负责的域也不要直接和客户说你去找谁谁谁。正确的做法是先把问题揽下来然后团队内部找对应的同学拉个群解决。
我就曾遇到过这种被踢皮球的情况我有疑问找了AA说让我找BB让我找CC说他不负责这事然后我直接找了他们共同的主管问题解决。
我知道他们不是故意踢皮球但在我找不到他们1号位是谁的时候用这种方式对我来说是最快速解决问题的方案。这首先对于客户的体感不好另一个是我向他们共同的主管寻求帮助后他们的体感也不好。所以要有owner心态“让业务方幸福让主管信任”。
前端工程师的职业素养
前面说了很多关于PM我犯的错和收获到的成长那么作为一名前端工程师这半年也收获了一些成长。
▐ 做一名有“标签”的人
要做一名有标签有特色有影响力的人在公司工作了一段时间后在人们心中不应该只是一名“前端工程师”应该是一名XXX的前端工程师。
标签应该自己去努力获取有两个标签是我现在在努力获取的“双十一前端PM” 和 “不到30岁的P8”。
▐ 让事情因为自己而与众不同
一个灵魂拷问今天我负责的事我做完和其他人做完有什么不一样今天我作为Project Manager负责某个项目如果换做其他人来会有什么区别
今天获奖也好得到一个好绩效也好真的是因为自己做得好还是因为主管把自己放在这个位置得到了更多的资源所以做得好如果把其他人放到这个位置和自己会有什么区别这是一个值得思考的问题。
一个特别大的误区是认为自己技术好所以比其他人做的好。今天能进阿里的同学技术上都不会差再加上大部分工作都不是去造火箭所以 “技术好 ! 拿到好结果”技术好会增加拿到好结果的概率但不是一定能拿到好结果。
所以要让自己负责的项目因为PM是自己而变得不一样。要让自己的团队因为自己的存在而变得不一样。
▐ 学会换位思考
换位到更高维度思考很多时候不理解的事就理解了。换位到合作伙伴的维度思考就理解他为什么会不配合难合作主动性差。换位到客户的角度思考就理解她为什么会不信任自己。
还是那句话所有关于事的困难可以靠坚持解决所有关于人的困难可以靠换位思考解决。
▐ 沟通的艺术
这是有一次和主管聊天中学到的和人沟通一定要学会聆听解决冲突或问题时第一步是“聆听”先聆听充分了解信息后再基于客观事实把事摊开了并基于客观事实讲述正确的做法是什么然后再去指点哪些地方可能不足。
如果不聆听就做判断试想在没有得到足够信息输入时就做判断判断真的客观么还是自己主观上有倾向就算自己对情况完全了解不需要输入也可以做判断那信息的输出方会不会认为自己做的判断不够客观因为自己都没有听他说的是什么就做判断他一定会质疑自己的判断是否公正。
总结
半年来成长远不止这些还是感谢舒文把我带到这个团队赐予机遇和指导。感谢主管墨冥这半年来不断地言传身教并给予机会试错相信未来我会在实战中承担更大的职责相信未来我会让我们团队因为我的存在变得不一样。 原文链接 本文为阿里云原创内容未经允许不得转载。
