网站设计公司收费标准,wordpress5本地访问速度慢,二次开发需要什么,顺义手机网站建设读前预 无论任何管理书籍#xff0c;都是围绕着人性#xff0c;如果激发员工的人性中的自尊和自我价值观、自我成就感。 作为一名领导者#xff0c;在管理前#xff0c;必须要是冷静#xff0c;安静的对待他人 约翰杜尔为谷歌送上大礼 “好主意”再加上”卓越的执行”都是围绕着人性如果激发员工的人性中的自尊和自我价值观、自我成就感。 作为一名领导者在管理前必须要是冷静安静的对待他人 约翰杜尔为谷歌送上大礼 “好主意”再加上”卓越的执行”就一定可以创造奇迹而这正是OKR目标与关键结果Objectives and Key Results管理模式的奥妙所在它可以让好的想法得以实现。 我们会把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图然后分解成可以逐步实施的计划。 OKR可以让企业内部的很多事情变得可视化OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法例如为什么用户留存率不断的在降低还有比这个问题更重要的吗 OKR让谷歌公司实现10倍速的增长OKR让谷歌公司总是能够把时间和经理聚焦在最重要的任务之上。 上篇OKR的基本特征与实践
当谷歌遇见了OKR 如果你不知道目的地在哪里你可能永远无法到达。 - 尤吉贝拉 在成立不到一年的时间里谷歌就明确了它的使命”整合全球信息使人人皆可以访问并从中获益”。 谢盖尔打造基于技术的商业模式拉里则努力研发产品。 谷歌作为市场的第十八个搜索引擎放弃了先发制人的优势通常是致命的尤其是在技术竞争领域。 由于谷歌公司的高风险偏好创始人必须要学会做出艰难的选择他们要放弃对失败者的投入快速结束那些失败的项目。 他们还需要及时、相关的数据一遍追踪项目进展衡量真正重要的结果。 我把今年的失败看做明年再次尝试的机会。 - 戈登摩根 初创企业通常在业务增长和目标达成之间挣扎进而想法很容易执行最重要。 目标与关键结果法Objectives and Key Results简称OKR这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。 OKR并不是万能的它不能替代正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。 OKR是确保将整个组织的力量都即将于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。 目标就是你想要实现的东西不要将其夸大或缩小目标是应该是重要的具体的具有行动导向并且是鼓舞人心的。 目标如果设计合理并实施得当目标能够有效的防止思维和执行过程中出现的模糊不清的情况。 关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准有效的关键结果应该是具体的有时限的且具有挑战性的但又是必须是能够实现的。 关键结果必须是可衡量的可验证的。 如果一个没有具体数字可以衡量这些结果那么它就不能算是一个关键结果。 随着工作的进展而对关键结果进行相应调整一旦关键结果全部完成了目标实现就是水到渠成的了。如果目标没有实现那说明最初OKR的设计可能存在问题 OKR体现的是公司最主要的目标能引导员工共同努力和协作将不同的业务联系在一起为整个组织提供明确的目标和凝聚力。 过度的追求目标的破坏性福特平托汽车油箱的爆炸西尔斯中心汽车维修的漫天要价安然公司疯狂膨胀的销售目标…… 《哈佛商学院 - 疯狂的目标》 目标就像是一种需要谨慎使用和严密监管的处方药。 由于聚焦过度、出现不道德的行为、冒险行为增多以及合作意愿和工作积极性下降等原因目标会在组织内部引发系统性问题目标设计的坏处可能会抵消其所带来的好处。 组织在设定目标时要格外的小心。 OKR的实施效果可能很好也可能很差。 困难的目标往往比简单目标更能有效的提升绩效其次具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标带来更高的产出。 虽然有人评价某些德国公司的效率低下但其效率低下的专注及清晰的沟通抵消了其效率。 明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生成效率的。 留住员工和提升员工敬业度是公司领导者第二关心的问题其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。 没有哪一个因素比明确定义的、被记录下来的且能够自由分享的目标更重要了目标可以确保一致性、清晰性、并提升工作满意度。 目标设定并不是万无一失的如果目标的优先级有冲突不明确、毫无意义或被随意改变那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗并失去动力。回想一些类似的经历的过事 OKR系统将目标与团队更宏大的使命结合在一起。 目标能够激励员工并提高业绩。 《疯狂的目标》 OKR是一种弹性的、数据驱动的方法适用于自由的、崇尚数据的企业。 OKR是鼓励有益的失败的。 只有目标明确才能实现目标。 谷歌创始人拉里和谢尔盖最初使用OKR时也会固执己见甚至有所抵触。 OKR的关键成功要素信念和高层的支持。以身作则 采用OKR的企业美国在线、领英、甲骨文、推特、谷歌、宝马、三星、迪士尼、埃克森等… 初创企业结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准我们在计划生产这款产品并通过跟25位客户沟通进一步明确了目标市场同时也调研了他们愿意支付的价格。 中等规模和快速扩展的组织OKR明确了预期需要尽快做什么以及具体谁来执行OKR让员工垂直目标和水平目标能够保持一致。 大型企业OKR能够在不同部门的员工之间建立联系赋予一线员工特定的自主权让他们能够提出新的解决方案。 OKR的实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通我们不止是做一些列表然后检查两遍而是在锻炼能力和设定目标。 谷歌会针对所领导的团队目标进行深入的讨论。 在谷歌各个团队和产品部门都会制定未来一年的计划并将其凝练成OKR。 对公司的OKR进行评分进而找到那些没有达标的部分。 在企业内部员工能够浏览和了解其他团队是如何衡量OKR的成败的也可以追踪自己的工作是如何与他人工作联系在一起即如何融入公司的整体战略。 目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及卓越的不懈追求。 OKR的四大利器
对优先事项的聚焦和承诺 高效的组织应该聚焦重要的工作同时清楚什么是不重要的领导层面临艰难抉择时OKR可推动其作出选择对于部门、团队和个人来说,OKR是一种精准的沟通的工具能够消除疑惑让我们进一步明确目标聚焦到关键的成功要素上。 团队工作的协同和联系 OKR具有透明性上自首席执行官下至一般员工每个人的目标都是公开的。
每个员工都将个人目标和公司目标计划紧密的联系起来进而明确两者之间的依赖关系并与其他团队展开通力协作这种自上而下的协同将个人贡献和组织成功联系起来为工作赋予了特定的意义自上而下的OKR则通过加深员工的主人翁意识促进了个人的参与和创新。 责任追踪 OKR是由数据驱动的定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机所以这一切都是基于客观、负责的精神。 危险的关键结果会引发某些行动应使其回到正轨或者在必要时对其进行修正或替换。 充分延展进而调整不可能 OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能甚至超出我们的想象力。 通过调整极限和允许失败OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。 小结 OKR是对人性枷锁的引导让鲨鱼带领你前进。 KPI是一对人性的枷锁如同一头鲨鱼在背后追着你。 OKR是系统化的可失败的、可调整的。 OKR是单一的不可失败的。 今日的失败是为了明天的成功。 OKR之父 尽管很多人都很努力的工作但他们却没有取得什么成就。 - 安迪格鲁夫 安迪格鲁夫是匈利亚难民而且听力还严重受损过个子不高凭借顽强的毅力和过人的智慧一举成功硅谷顶级公司的最高领导层。 在英特尔你知道什么几乎完全不重要如何对待你知道的能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。态度决定得到的知识 - 安迪格鲁夫 你知道什么几乎并不重要知识是次要的执行才是最重要的。 关键结果是可衡量的最终是可以看到的。 目标要是符合常识并具备挑战性且鼓舞人心的。 结果是明确的、分层次的。有让发出命令有让则接收和执行命令。 - 格鲁夫 公司应该建立在对员工的信任和尊重的基础上而不仅仅是振作获得利润的机器要促使员工做到督促公司针对目标征询员工的意见。 - 彼得德鲁克 充分发挥个人能力和责任感的管理原则同时树立共同的愿景和努力方向建立团队合作精神协调个人和共同目标的和谐一致。- 彼得德鲁克 彼得德鲁克发现了人性的一个基本特点即当人们为行动路线的选择做出贡献时就更希望看到它顺利的实现。人性的自尊和自我成就感 当企业将注意力专注在少数几件优先事项上取得的结果相当令人震撼。 有效的实施目标管理可以将生产率提高56%反之则只能提高6%。 在许多企业的内部目标是通过顶层规划后在层层缓慢的传达下来的而在一些企业由于缺少经常性的更新目标长期不变而在一些企业中由于退化为关键绩效目标KPI最终成为没有灵魂或意义上的数字。
最可怕的是目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩如果冒险可能受到处罚员工为什么还要冒险呢人性都是趋利避害 目标管理不过是另一个工具而已而并非治理效率低下的良方。 量化产出 产出的提高是生产力提高的关键而努力增加生产活动的结果可能会适得其反甚至会步入流动性陷阱。 MBOManagement by objectives即目标管理法和OKR的比较 MBO OKR 目标是什么 目标是什么及如何实现 年度 季度和月度 不公开和透明 公开和透明 自上而下 自下而上或团队协商 与薪酬福利挂钩 大部分与薪酬福利无关 规避风险 进取精神 如果我们连首席执行官的目标也可以看到这种方式很具有启发性就像聚焦的灯塔本身也在发挥着作用让人们和首席执行官一起在一条线上跑。 优先事项在OKR上列的清清楚楚大家一眼看到。 OKR总是在提醒团队需要做些什么明白无误的告诉我们做到什么没做到什么。 安迪格鲁夫认为解决管理问题最好的办法就是以创造性的思维去面对问题坦诚、直接、不带歉意的去面对他人。 要想得到格鲁夫的尊重就得提出自己的见解坚持自己的立场然后努力的去执行。 营造健康的OKR文化 健康的OKR文化的本质是绝对诚实摒弃个人利益和忠于团队这也是格鲁夫思想的核心不过整个OKR系统成功的前提是格鲁夫对基本要素的关注。 少即是多 格鲁夫写道这些精心选定的目标传递出一个明确的信号它告诉我们要做什么和不做说明每个周期最多只需要制定3到5个OKR就能够版主公司、团队和个人明确什么是最重要的一般而言每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应即对优先事项的聚焦。 自下而上的设定目标
为了促进员工的参与应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商通过这种方式指定的OKR应该都占到各自OKR的一半左右如果所有目标都是自上而下制定的那么员工的工作动机就会受挫因此团队的协同和联系就非常的重要了。 共同参与
OKR皆在通过协作确定优先事项并规定如何衡量进展情况即使在公司目标已经确定下关键结果依然还是可以商讨和调整的集体达成一致对最大限度实现目标来讲是至关重要所以团队的沟通是非常重要。 保持灵活 如果大环境发生了变化既定目标看起来不切实际或难以实现则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果对于对应关键结果的责任的追踪就很重要了不然他人还在为这个关键结果而努力这可不是什么好事。 敢于失败 格里夫写道如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些那么结果往往会更好如果你想要自己和下属都有最佳的表现那么这样的目标制定方式是非常重要的某些操作性的目标必须要全部实现但激励性OKR会让人倍感压力甚至会让人觉得可能无法实现格里夫将这种目标称为挑战性目标它能够将组织推向新的高度。
挑战不可能。 OKR是工具并非武器 OKR系统就好比给你一块秒表让你随时诊断自己的表现它不是一份基于绩效评估的法律文本为了鼓励员工承担风险防止消极参与最好将OKR和奖金激励分离开来而OKR结合CFR对话Conversation、反馈Feedback、认可Recognation则是可以评估员工的绩效。
耐心、坚定 每个过程需要反复试验格里夫曾经说英特尔在采用OKR之后犯了很多错误我们并没有完全的理解OKR的主要目的但随着时间的推移我们将它运用的越来越好。 一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统而往往构建成熟的目标则需要更长的时间。 小结 OKR是鼓励失败的。 OKR是以人性的自尊、成就感、自我价值的体现为基础而构建以此触发人的行动。 OKR并发与金钱挂钩。 英特尔的粉碎行动 OKR使英特尔公司能够以更清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划。 8086产品本身并不会带来较大的收益但它可以产生广泛的连锁效应销售设计辅助性服务来获取额外收益如为客户提供软件开发系统等。 在这场战役中英特尔改进了营销策略发挥了英特尔公司的优势他们引导客户明白相较于短期的实用性而言长效的系统和服务更具有价值他们不再向程序员推销产品而是开始将目标转为客户企业的首席执行官。 我们终将实现目标而目标的实现可以由关键结果来衡量。 - 比尔达维多 采用OKR的方法规定具体的时间期限而且把做什么如何做都描述得十分清楚。 当处在高层管理职位的时候更多的是在教学。 在这场战役中英特尔部门经理将公司所有关键结果作为其目标。 我们总是把需要特别强调的事情写下来并铭记于心。 目标是一种建立紧迫感并启动关键决策和行动计划以应对威胁生命的竞争挑战。 英特尔公司的目标 使8086成为性能最好的16位微处理器系统衡量方法如下。 关键结果1980年第二季度 1.开发并发布5个基准显示8086系列的性能应用开发部。 2.重新包装整个8086系列产品市场营销部。 3.将8MHz部件投入生产工程部、制造部。 4.最迟6月15日对数学协处理器进行采样工程部。 工程部门的目标1980年第二季度 5月30日前向CGW公司交付500个8MHz8086部件。 关键结果 1.4月5日前完成成像照片。 2.4月9日前向芯片制造厂交付2.3版本。 3.5月15日前完成磁带测试。 4.最迟5月1日芯片制造厂开始制造产品样品 可以看到英特尔公司的企业目标和部门目标紧紧相连并且各个部门之间知道各自的关联性也知道别人什么时候需要什么资源。 部门之间不再甩锅而是去找企业高层索取资源以支持他人。 安迪告诉其他人必须要做的事情以及要这样做的原因。 直到这些事项完成之前其他人都该视为优先事项。 转瞬之间 在面临危机时企业需要一个可以快速推动的系统。 很多内容都必须自下而上的汇集你可以去告诉人们清理一个烂摊子但你是否需要告诉他们应该使用哪把扫把呢 但最高层强调我们必须要压制住摩托罗拉时基层员工可能会说我们的基准程序很糟糕我想我会写一些更好的基准程序。 OKR是找原因完成的更好因此是允许失败的但失败是要有意义的失败。 KPI是避免风险。 更高的目标 安迪格鲁夫希望员工可以让管理层关注可能存在的问题这时企业的透明性是特别的重要了。 员工可以表达自己的观点而不担心被受处罚如果没有这种文化粉碎行动也就不会成功了吧。 小结 失去优势时就寻找别的途径他人需要的是什么怎么样才能让他人的这种需要是一种更好的满足。 开放性的企业文化是自下而上的信息更真实而且对企业的战略调整具有重大的意义。 对优先事件的聚焦和承诺 是我们自己选择而不是能力展示了我们是谁。 - J.K 罗琳 成功的组织聚焦于少数能够产生实际性差异的举措并推迟那些不怎么紧迫的事项。 高层管理则在言行中对这些选择做出承诺坚定不移的维护最高层的OKR并给团队提供方向和评价基准。 非决定性或草率放弃的决策对我们毫无价值我们在未来一段时间的优先事项是什么人们应该在哪些方面集中精力 一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。 通过选择一套OKR我们可以突出强调一些事情这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。 开始的时候 企业层面的OKR责任在于高层领导者他们必须亲自对这一过程做出承诺。 企业发展的动力来自于创始人和其执行团队他们通过OKR明确了自己的聚焦点和承诺。 最强大和最活跃的OKR往往源于一线员工。 当公司把我们的工作上升到公司层面的OKR时就意味着我们在工作成为了公司的有限事项并使得他人获得成就感。 OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。 如果你不以身作则就没有让真正在意这一目标。 清晰沟通 领导者必须要说清楚为什么做某件事以及怎样做。
员工不仅需要通过里程碑式的成功来获得动力他们还渴望理解辛勤工作的意义同时了解自己的目标和公司使命之间的关联。
当你不厌其烦的多次强调时团队成员可能才真正听你讲话。 关键结果关心和支持 目标和关键结果是目标设定的阴阳两面即原则和实践、愿景和执行 目标往往是鼓舞人心且与长远计划是有关系的而关键结果往往是更接地气且是可衡量的。 关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。 如果目标太多往往会淡化焦点对预期的进展形成障碍。 如果你有足够的信心能够做好这件事那么你设立的目标很可能还不够宏大。谷歌的10倍速增长就是不断的突破自我 做什么、如何做和何时做 短期的OKR来支持年度OKR的实现也有长期的战略规划。 年度OKR是依据实际情况制定的并确保这一计划是可以实施的。 明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。 没有任何东西能够像截止日那样推动我们前进。 要使反馈有效就必须在评估活动发生后立即给予反馈。 因此使用OKR系统应该在相对较短的时间内设定目标例如我们每年做一次计划相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。 OKR的时间设定是没有统一标准的例如工程团队可能倾向于6个星期为一个OKR周期以便于保存产品的开发进度同步。 相对而言一个月的周期则可能适合于那些新创立的正在寻找市场定位的企业。 最好的OKR节奏往往是与企业所处的行业及企业的文化节奏相适应。 匹配关键结果 致命的缺陷尽管特定的具有挑战性的目标可以得到满足市场进入的速度、成本但却以牺牲其他重要功能如汽车的安全性为代价。 OKR越野心勃勃其忽视的重要标准的风险也就越大。 为了保证质量并推动量化的可交付结果则是将关键结果进行匹配用以衡量效应与反效应当关键结果聚焦于产出时相匹配的关键结果应该强调工作质量。 要因地制宜目标要接地气并具有挑战性。 数量和质量匹配的关键结果 数量目标 质量目标 结果 3个新功能 在质量保证测试中每个功能必须少于5个缺陷 开发者要编写更为清晰的代码 第一季度销售额达到5000万美元 第一季度维护合同额度达到1000万美元 专业销售人员持续不断的关注会增加销售量及顾客满意度 10笔订单 2笔新订单 为了满足新订单的阈值要求提升前期质量 完美与优秀 不要让完美成为敌人。 OKR周期的任何时间点都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。 OKR就是正在进行的工作它不是一成不变的。 目标设定也有一些基本的规则关键结果应该是明确的具体的可衡量的产出和投入的组合匹配对其有所帮助的最后完成所有关键结果的关键和前提是实现目标如果目标都没有实现那就不是OKR了。目标的实现是指完成度 OKR质量评估表 较差 中等 较好 目标赢得Indy 500赛车比赛。 关键结果提高圈速 关键结果停站时间缩短 目标赢得Indy 500赛车比赛。 关键结果平均圈速增长2% 关键结果停站时间缩短1秒 目标赢得Indy 500赛车比赛。 关键结果平均圈速增长2% 关键结果在风洞测试10次 关键结果停站时间缩短1秒 关键结果停站错误减少50% 关键结果每天练习停站1小时 模糊不清 稍微清晰 具体执行方案 少即是多 季度OKR的理想数量往往介于3到5个之间设立很多目标可能会很诱人但这通常是错误的。 设置太多的OKR试图完成的事情太多了而且事情的优先级也不够明确所以我们要减少OKR以确保这些都是我们需要的。 每次做出承诺时就失去了投身其他事项的机会。 关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的。 管理的艺术在于能够从看似同样重要中选择一个两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。 最大化的利用现有资源集中精力去打造顶级产品的组织。 简洁和聚焦的重要性不言而喻。 小结 一线人员为什么要按照这个去执行呢凭什么 做什么如何做、何时做 目标过程清晰、过程的时间点。 专注。 Remind的故事 Remind教育通信是使教师、学生和家长能够在安全、可靠的环境中进行沟通。 对于选择正确的目标来说聚焦是至关重要的这对区分OKR的优劣也是至关重要的。 Remind创始人对技术一无所知也不了解产品的开发或运营。 解决问题 创造简单的产品 和用户沟通 戴维把自己关在屋里自学编程。 布雷特在推特采访200名教师实际回复有250名。 老师想要的更少的工作量而不是更多潜在的麻烦。 用更多的数据来支持决策以小窥大、言简意赅、把握重点辨别无关紧要的东西。 成长目标 你一生只能做好一件大事所以你最好知道那件大事到底是什么。 目标 支持公司招聘 关键结果 1.招聘1名财务和运营总监与至少3名候选人交谈 2.招聘1名产品营销经理本季度与5位候选人会面。 3.招聘1名产品经理本季度与5位候选人会面。 如果没有新的目标设定纪律和聚焦点我们可能无法坚持我们的立场。 把所有事项记录下来知道团队内的其他人正在做什么。 创始人公开的表达自己的进步和失败。 员工需要了解首席执行官首要目标是什么自己如何才能与之共同努力以达到最好效果。 他们想要知道犯错误、纠正错误并继续前进是公司所允许的不能够害怕犯错否则会抑制创新。 小结 目标是量力而行的可以设定认为可以实现的目标的10倍但不要设定100倍。 聚焦于重要的事情。 机会是人创造的一心二用会失去机会。 Nuna医疗科技的故事 除了聚焦承诺也是OKR第一个力气中的核心元素在实施OKR时管理则必须公开对其目标作出承诺并一以贯之。 持续的向整个公司或团队阐明工作的优先事项需要对各自的OKR表现出持续不变的承诺。 Nuna的第一年是连一笔订单都没有拿到Nuna创始人的总结是对客户了解并不充分。 Nuna是经历了两年多的被拒、挫败以及数不胜数的应酬。 在扩大Nuna医疗科技公司的规模时Nuna管理层比以往任何时候都更加的需要聚焦和做出承诺。 短时间做太多事情注定以痛苦收尾。 为了让结构化的目标设定盛行起来首先需要管理层全身心的投入让管理层以身作则可能需要花上1到2个季度的时间客服来自管理层的阻力并让他们适应OKR而不再是将其当成魔鬼避之唯恐不及或敷衍了事而是将其作为完成公司优先事项的使用工具。 OKR还属于某种激励的时候仍不能指望员工会直接跟进目标越具有挑战就越有可能给抛弃。 人们习惯了公司老板制定目标然后跟着目标走如果船长在暴风雨中弃船了就不能指望水手们会将船开进港湾。 为了激发出真正的承诺领导者必须身体力行为他人做出示范。 员工可以批评领导者的OKR告诉领导者如何提升和改进这一点意义非凡。 目标 打造世界级的团队 关键结果 1.招聘10工程师[ 0.8 评分 ]。 2.招聘销售主管 [ 1.0评分]。 3.即使Nuna没有给其发放录用通知也要让所有应聘者感受到Nuna的组织有方和专业性[ 0.5评分]。 Nuna对OKR的承诺是公开透明的。 Nuna整个团队都需要更为清晰的聚焦点及更为明确的优先事项这是深化承诺的先决条件。 你不会再第一次推行OKR时就把这件事做好第二次、第三次也不会做到十分完美但是不要气馁继续坚持下去不要改变、适应知道找到属于自己的方式承诺是自我强化的。 小结 员工是渴望与高层站在同一条线去做同一件事的进而获得成就感与自我价值的体现这也是公开透明高层承诺的重要性。 团队工作的协同和联系 不要雇佣聪明人然后告诉他们去做什么而是要让他们告诉我们应该做什么。 - 史蒂夫乔布斯 在互联网企业透明性已经成为组织日常运营的默认设置。 然后对于大部分企业而言这个默认设置却是变得默认忽略这个设置其企业目标仍然属于不可公开的秘密。 与隐秘性相比组织中公开的目标往往更容易实现。 如果同事能够看到他们的进度他们会更有达成目标的动力。 最快升职的人是集中精力做公司最重要的事情的人。 假如销售人员不喜欢最新的营销计划他们不用私下抱怨可以直接将自己的看法公之于众OKR让目标变得更加客观而不是非黑即白。 其他人可以在这名名员工需要帮助的时候介入发表评论并提供支持从而大大提高他的工作效率与此同时员工之间的关系也进一步加深甚至会发生微妙的积极转化。 通过清除每个人的目标之间不可见的障碍OKR系统将重复多余的任务暴露出来从而为组织节省大量的时间和金钱。 保持协同 最高目标一旦成功设定真正的工作就开始了。 当目标从计划转为执行时管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织的愿景联系起来这种联系的专业术语就是协同。 目前协同在组织中是稀缺有研究表明只有7%的人完全理解公司的经营战略以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。 缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍。 协同的答案在于聚焦、透明的OKR。 OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。 人类渴望彼此之间建立起联系。 人类天然的充满好奇我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融天然的充满 好奇OKR则是实现纵向协同的首选工具。 伟大的层级与关联
总经理的OKR 目标 为股东赚钱 关键结果 1.赢得超级碗美国职业橄榄球大联盟年度冠军赛的胜利。 2.主场上座率达到90%。 作为总经理将自己的目标与直接下属的目标进行关联总经理的关键结果成为了他们的目标。 教练的OKR总经理的直接下属 目标 赢得超级碗的胜利 关键结果 1.每场比赛传球进攻300码以上。 2.每场比赛防守丢分少于17分。 3.特勤组弃踢回攻补位排名前三。 进攻教练的OKR教练的直接下属 目标 每场产生300码以上传球进攻 关键结果 1.达到65%的传球完成率。 2.将每场比赛拦截次数减少到1次以内。 3.聘请一位新的四分卫教练。 防守教练的OKR教练的直接下属 目标 每场丢分少于17分 关键结果 1.每场比赛少于100码冲球。 2.每次比赛禽杀次数增加到3次以上。 3.培养一个职业赛角位。 特勤教练的OKR教练的直接下属 目标 弃踢补位团队晋升前三 关键结果 1.每次弃踢回攻少于10码。 2.整个赛季阻止弃球4次。 高级营销副总裁的OKR总经理的直接下属 目标 主场上座率达到90% 关键结果不清晰的关键结果进而影响到他人 1.提升团队品牌形象。慈善方式还是什么方式没有明确的方向 2.提高媒体曝光率。电视、互联网、杂志、报纸 3.重启场内推广计划。 市场总监高级营销副总裁的直接下属 目标 提升团队品牌形象。 关键结果 1.为新的营销活动瞄定两个优秀选手。 2.创建一个更有说服力的团队口号。 公共人员高级营销副总裁的直接下属 目标 提高媒体的曝光率 关键结果 1.安排每个球员每赛季参加两次慈善活动。 2.邀请20位体育记者见面并问候。 3.在社交媒体上分享赛事照片。 商品经理高级营销副总裁的直接下属 目标 重启场内推广计划 关键结果 1.联系10家纪念品公司。 2.给出5个待优选品的定价。 3.在8月1日前提出3个关于场内赠品的想法。 我们可以看到营销副总裁的关键结果是无法衡量不具体、也没有时间限制。 对于总结来说缺乏内在的激励价值对于团队中在东海岸的童子军或复印机上埋头苦干的公关实习生而言就更是这样了。 适度的层级和关联性往往可以使得组织运营更加协同一致但但所有目标都沿着组织层次过度关联时这一过程就有可能退化成一个机械、纯粹由数字粉饰的活动会带来4个方面的不利影响 丧失敏捷性即使是中等规模的企业也可以存在6~7个汇报层级当基层员工等待上级下达指令时层层会议就像丛生的杂草每个目标周期都有可能达到几周甚至几个月的时间紧密关联的组织往往拒绝快速而频繁的目标制定实施过程太过繁琐会导致季度OKR变得不切实际。 缺乏灵活度由于需要花费如此多的精力来制定各个层次的关联目标人们很可能不太愿意在周期内做出修改即使是微小的修改也可能给下级带来很大的负担因为他们正在努力保持目标的协同这样随着时间的推移系统就会变得难以维护。 员工被边缘化严格的层级系统往往会对一线员工的投入和努力视而不见在一个自上而下的生态系统中员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。 单一纬度的联系当层次和关联都集中在垂直纵向的时候组织中水平横向联系的效果就会大大的降低。 激活基层 OKR是高度透明的。 如果一个目标服务于更大的目标那么他是可以跳过许多级别的。 例如一个目标可能从首席执行官层直接跳到经理层或者从一个主管层直接跳到某员工层而不是从首席执行官层到副总裁层再到经理层然后再到经理的下级。 由于顶层的OKR是众所周知的而且团队中每个人的OKR也是公开可见的因此随着时间的推移目标也会自然的协同一致。 在现实中过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性进而给组织成员带来精神上的伤害。 健康的组织往往是鼓励某些目标自下而上的涌现的。 与组织中心相比创新通常更容易发生在组织的边缘。 OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。 安迪格鲁夫在一线作战的人通常会提前感知即将发生的变化销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化金融分析师是最早知道商业变化的人。 安迪格鲁夫对管理干预持悲观的看法下属可能会对上司给予的期望持保留态度进而解决自己的问题时表现的不那么主动转而把这些问题推到他的上司那里该组织的产出因此而大大的减少。 理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。 知道要去哪里的人往往会更加清楚如何到达目的地。
那么目标对我们的驱动作用可能是相当有限的。
例如医生要求你降低血压以便于参加马拉松比赛可能你会心不甘情不愿的接受他的意见但是如果是处于自己的意愿参加马拉松比赛那么结果又不一样了。 高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力。 在遇到执行层面的紧急状况时如果只是需要落实简单的事情那么组织的指导更多的是指令性的。
当数字变得强劲而让公司变得过于严谨和保守时发挥基层员工的创造性和主动性就可能事半功倍。 领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。 跨职能协调 对于具有创新性和相对复杂的问题孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。 领导者和员工需都需要横向联系并打破障碍。 只要目标对于所有人而言是公开可见的团队中的每一个小分队都可以解决他们遇到的问题。 透明为每一个人创造并提供了非常清晰的信号。 增强了有效完成工作的能力而且管理税是零。 小结 打破信息孤岛。 人性的动力源泉来源于对自己的危机。 在自上而下和自下而上的目标要区分清晰何时采用哪种方式。 协同减肥宝的故事 8年来迈克和阿尔伯特两兄弟用自己的积蓄和个人信用卡维持这款应用程序的运营。 减肥宝是一个包含1400万种食品的数据库。 使得追踪具体用户的饮食和锻炼效果变得比以往任何时候都更加容易。 这款应用程序还有社交的功能用户可以在上面拥有自己的朋友圈一群每天为自己加油的人。 OKR并非信息孤岛OKR创建了相互联系的网络在垂直、水平、对角线等各个方向全方位的联系着组织中最重要的工作。 当员工的目标与公司的最高目标保持协同时OKR的影响力就会被放大。 目前很多公司拥有年度财务计划、年度营收目标、以及广泛但缺乏结构化或连续性的战略它们都有一个共同的弱点明显缺乏协同性员工不知道其他团队在做什么也不知道应该如何为共同的目标而努力。 我们一次只要处理一个目标一直到目标完成然后我们在移到清淡上的下一个项目这中间很少有重叠。 不需要复杂的工作程序但要确保它是高度聚焦可以衡量的。 OKR将主目标简单化在组织中提炼、延展并层层分解目标。 跨团队融合 在减肥宝实施OKR时远比预期要困难得多。 在高层次、战略性思维和更细致化的指令沟通之间取得平衡是很有挑战性的。 当减肥宝从10人增加到30人时当时会认为生产效率会提升200%但是低谷了规模扩张减慢效率提升的程度。 因此需要新的流程来避免互相冲突或重复作业。 协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。 他们对自己应该做什么感到困惑而这些可能会在不经意间发生变化。 由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换这大大的降低了他们的工作效率在每次中端之后再回到特定的产品时他们会不得不问自己如何重新开始从公司的经营收入来看升级软件版本的工作尤为紧迫但开发工作却不得不时断时续。 在市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门而工程师也设定了自己当季的优先事项没有工程师的支持这个OKR在开始之前就已经注定是失败的。 团队之间想要更多的协同我们的OKR系统设计的很好但在执行方面却出现了短板但各个部门想要互相依赖以获得重要支持时我们却没能明确各个部门之间的这种依赖关系。 协同并不意味着冗余共有的OKR在很多程序上削弱了问责制如果一个OKR体系的实施失败了我不希望两个人互相指责即使两个或两个以上的团队有同样的目标但他们的关键结果也应该不同的。 目标更加精确关键结果更具有可衡量性成功的概率就更高。 在发布某个产品时会先准确的评估它的影响和潜在的价值这样在设定下一个OKR时就可以更实际的对产出进行预测和延伸。 目标越是宏大人们就越趋于保守这是典型的无意思结果。 在减肥宝在适当的时候会选择增量但也会告诉团队只需要尽自己的所能去构建最好的产品特性我们希望员工能够跨越藩篱。 未确认的依赖和增强 随着组织规模的扩大协同的复杂性会呈现指数级增长我们如何向几百个人的展示公司想要达到的目标并帮助彼此进步与相互协同我们怎么才能让每一个人都朝着同一个方向前进呢 一开始是很难做到的我们几乎无法想象亚马逊公司或苹果公司是如何进行管理的。 必须要澄清自己的核心优势让其他部门意思到你们部门的局限因为这是一种单向公开透明的方式但它奏效了通过寻找符合跨部门目标的项目来与它们保持协同。 我们不能把所有事情都做完我们必须做出选择。 首要目标高于一切目标嚼多不烂。 当所有人的目标都是一直时我们就站在同一个立场这给了我们拒绝其他事情的自由。 对准北极星 坚持透明和问责式的OKR价值观。 协同除了使公司内部目标更加一致协同还包含着更深层次的含义那就是始终保持你的目标相对于北极星公司最重要的核心价值的真实性和正确性。 你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。 我们所做的每个决定都需要和我们的企业愿景保持一致当我们在用户和业务目标进行权衡时我们或选择和客户保持一致假如一个目标看起来与我们说的不一致我们则给予其额外的关注确保对准公司的北极星。 小结 公开、透明使得目标自上而下。 自下而上的清晰的、一致的。 连接财捷集群的股市 通过在技术标准上保持领先一步的优势在一次又一次的竞争威胁中生存了下来。 人们无法与看不见的东西产生连接网络也不可能在封闭的环境中兴旺发达OKR对组织内所有的部门中的所有层级都是开放的、可视的。 自上而下的推行OKR系统会使得基层人员不会对此系统做出官僚式的服从而是会慢慢的出现热爱式的服从人们是发自内心的遵从的。 通过OKR系统员工能够把自己的日常工作和其他同事的优先任务、团队的季度目标及公司的使命更加清洗的联系起来。 设定相互关联的目标是至关重要的因为这种方式可以帮助员工将自己的工作做到最好。潜意识的竞争 如果我们每天忙于灭火解决现有的技术问题便很难有时间和经理开发下一代的计费技术。 在传统的谷仓式的组织中部门之间的信息是被隔断的人们的活动往往是不透明的。 意识清晰且目的明确以让主管和下属定期进行交流。 现代信息技术部仅仅是用来检查和处理票据或更改请求它还赋予了更多的商业价值比如帮助企业寻找未来的解决方案。 领导者不能只关注团队成员日常的工作更应该把更多的精力集中在更有价值、更长远的计划上。 OKR系统之所以强大正式因为它是如此简单又如此透明。 OKR系统让公司里的每个人都知道我们在做什么怎么做以及为什么要这样做如果人们了解你的优先目标和约束条件在有些事情发生偏离时他们更倾向于相信你。 部门领导的个人目标就是团队的目标这个是错误的。 高层以下的团队和员工都会随着环境的变化修改他们自己的OKR并不断取得进步。 OKR系统结束了猜谜游戏员工们的目标是透明的让公司更有凝聚力紧紧的连接在一起。 来自云端的实时数据 在企公司不同的团队将他们的目标实时的联系起来而不是事后联系。 目标 使每一位财捷的员工都可以基于实时数据做出决策 关键结果 1.为人力资源和销售部门提供功能性数据集市。 2.迁移到为实时访问而建立的新企业数据库。 3.创建单独的团队操作所有数据可视化工具驱动财捷的统一策略。 4.创建数据模块帮助其他团队的人员使用数据可视化工具。 作为一家基于云计算的企业想要知道现在正在发生什么。 公开的数据联系各个需要协同的点。 全球协作工具 解决全球化协作的问题需要进一步提升连接能力。 为此指定了要用哪种工具协同员工而不必浪费时间弄清楚应该使用哪种工具他们可以专注于他们的工作了。 制定目标是一种艺术而不是仅仅的主观判断 大家聚焦在一个最高的目标时当它不需再需要额外的关注时我们就会让他作为一个普通的关键结果这是一个动态的过程领导者要随时根据实际情况和需要来进行调整。 当一线员工能够看到他们的工作如何与公司总体目标保持一致时他们就会发挥能动性。 结构化、可视化的目标制定系统它让企业内的员工边界消失殆尽。 横向连接 在公司里想要取得成功依靠的是最好的创意和想法而不是最大的官阶。 高层管理者需要非常尊重基层员工并愿意倾听他们的想法。 OKR横向的向上打开了部门之间的边界实现了跨团队的开放和协同刚开始员工可能会不适应高层需要作出表率。 小结 协同、透明让一线员工与公司战略上及和直属领导的目标上保持一致使得他们获得了自我价值体现的曙光并且会不由自主的捍卫个人的自尊而不再是互相推诿而是变得互相监督。 责任追踪 我们信仰了上帝除了上帝其他人都必须用数据说话。 - 爱德华戴明 OKR系统是具有可追踪性的使得我们可以根据实际情况堆OKR系统不断的修改和调整。 传统的目标管理体系是管理者设定了目标但是这些目标是不容易调整还容易遗忘。 OKR系统具备有三个生命周期 生命周期之启动 这些目标是公开但是谁会有耐心去寻找目标之间的联系或一致性如果你攻陷的目标根本没有人看到那么这个系统还能算透明吗 如果公司的最高层目标和各个业务部门之间的目标是用电子表格来呈现的并用这些表格进行层层传递那么这些目标从来没有一个统一的平台就像人没有家目标无法和每天的日常工作联系在一起同时这些目标是没有及时更新的使得这些目标没有很强的关联性这也是导致计划与现实之间的差距日益扩大这样的OKR是纯粹的纸上谈兵毫无实际意义。 OKR系统要是一个持续可追踪、更新、提醒的系统更能够让员工体悟到工作本身的内在价值。 一流的OKR软件包括移动应用、自动更新、分析报告、实时报警的系统并还可以和Salessforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。 OKR系统的价值主要体现在以下的几个方面 1.OKR系统让每个人的目标更加清晰用户可以直接访问OKR系统中的老板、直接主管、和整个组织的目标。 2.OKR系统有利于驱动团队的积极性当员工知道自己在做正确的事情时保持积极性和斗志就更容易了。 3.OKR系统有利于提升内部网络效率透明化的平台可以引导个体与共同职业兴趣的同事一起工作。 4.OKR系统有利于节省时间、金钱同时减少挫折传统的目标设置方法都在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间有了OKR管理平台所有相关信息都可以在需要的时候准备就绪。 公司的目标之间毫无联系上下级的目标也没有关联起来年度目标和员工日常工作也似乎没有联系时就可以考虑使用OKR管理方式使得目标实时、紧密的联系在一起有力的促进公司协调运营。 OKR导师 要使OKR系统有效的发挥作用整个组织包括高管团队都需要使用这套系统没有例外也不能随意退出。 生命周期之时时追踪 人们渴望知道自己每天是如何取得进步的取得可量化的进步和公众的认可相比于金钱刺激或实现目标的本身对人更有驱动力。 对于个人来说最大的激励因素是在工作中取得进步人们取得进步的时候是他们感到最积极、最投入的时候。 - 丹尼尔平克《驱动力》 OKR系统不需要每天都要追踪但是需要定期检查最好每周一次这是防止绩效下降的必要措施。 如果没有行动计划经理人就会成为业务实现的俘虏随着业务的发展如果不设置检查点对计划进行检查经理人就无从知道哪些业务是真正重要的哪些事项是分散精力的干预事项。 写下目标这一简单行为可以增加你达成目标的可能性如果你在与同事共享目标的同事还能够监视目标的进程你的胜算就会提高。 写下目标与共享目标。 适应性是OKR系统的核心特征它们是OKR系统的护栏而不是限制目标达成的锁链或者使人看不到目标的眼罩当我们跟踪和审核目标与关键结果时我们在任何一个时刻都有以下四个选择 继续如果目标处在绿色区域这就表示目标在正常追踪之中而不需要去调整它。 更新如果目标处在黄色区域它提醒我们需要对目标进行特别注意了需要对关键结果或目标进行调整以适应或外部环境的变化。 开始只要有需要随时可以重新启动一个新的中期OKR。 停止如果目标处在红色区域里这就提示达成目标已经有很多风险了当前的目标已经没有用了最好的解决方案就是放弃。 人们可以从失败中学习继续前进挫折中也孕育着未来成功的机遇。 当在目标实现过程中目标没有清晰的解决你设立这个目标的初衷让人们积极的在平台交流可以选择立刻改变开发目标。 当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时就要当机立断的结束它。 目标是为目的服务的而不是为了其他事项服务的。 当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时需要通知每个和它有关系的人是很重要的。 反思有什么是我没有预见到的我能够得到什么教训以指导未来 在谷歌如果一个承诺的OKR失败了团队会制订一个补救计划。 生命周期之总结清零与重复 事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值。 总结包括客观评估、主观自我评估、评估与反思。 客观评估如果OKR得分低则需要评估目标是否仍然值得追求如果答案是肯定的需要做出说明来改变它 谷歌使用0~1.0分作为计量标准
0.7~1.0 绿色目标完成 0.4 ~ 0.6 黄色目标取得了进展但是没有完成 0 ~ 0.3 红色目标失败 通常情况下我们都知道我们不能实现是有的目标如果一个部门100%完成了目标董事会就会认为这个部门的目标定得太低了这样反而会有麻烦。 自我评估 有时候数据不太理想并不代表团队一定不努力漂亮的数据背后也可能存在认为造价。 评分和评估的变量 目标与关键结果 进度 得分 自我评估 获得10个新客户 70% 0.9 市场不景气OKR比我想象的要困难的多签下7个新客户代表我非常努力并取得非常好的结果。 获得10个新客户 100% 0.7 当我仅用8周就完成了本季目标时我意识到我的目标与关键结果定得太低了。 获得10个新客户 80% 0.7 尽管我签下了8个新客户但与其说因为努力不如说是运气其中一个客户带来了另外5个客户。 获得10个新客户 90% 0.5 尽管我成功的获取了9个客户但是我发现其中7个新客户只能产生很少的营收。 通过这种评估让我们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系毕竟目标和关键结果是为了让每个人都做正确事情。 自我评估可以更好的驱动指定下一季度的目标在这里没有批评只有学习。 反思 OKR是以行动为导向的但是如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思这跟永不停止的仓鼠轮没有区别。 要有意识的去总结、提炼和阐明关键的经验教训。 我们并不是从经验中学习而是通过反思经验来学习。 我们是否完成了所有的目标如果是是我们促成我的成功 如果没有我遇到什么障碍 如果我要重新写一个完整的目标需要作出说明改变 我学到哪些经验可以帮助我更有效的制定下一个周期的OKR 对工作进行彻底的评估找到自己的不足之后尽情的享受自己的进步。 小结 失败与出错是自身寻找的但过程中的质量与目标一致性打成是否成正比。 自我反思是为了更好的下一次也是责任的过程追踪。 跟踪盖茨基金会的故事 项目的投入越高追踪过程的重要性就越凸显识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。 在解决问题时不需要墨守成规要考虑在没有资源限制的情况下你怎么做。 在对优先事项做艰难的选择时问一下自己你最擅长什么 通过关键结果不断对其进行加强和巩固OKR让目标和结果更加清晰。 使目标具体化 OKR管理方法也可以称为绿黄红管理办法。 确认目标是非常重要的如果目标不够明确则无法在过程中做出选择。 前提是目标是能够有效掌控的当制定的目标过于宏大时它实际是不可信的。 使命是具有方向性的目标是包含一系列的具体步骤需要个体参与其中并为之不懈奋斗。 有一个宏伟的目标是必要的但你必须知道如何控制它的规模以及如何对它进行衡量。 有一个好的使命是还不够的你还需要一个具体的名表并且需要知道如何实现这个目标。 当可衡量的结果提示我们无法取得进展或者目标无法实现时我们需要重新思考或调整目标。 需要利用关键结果来调整你的日常行动计划随着时间的推移你会不断的将它们向前推进并进行调整从而实现更大的目标。 比如你有一颗种子可以使得白薯的产量增加2倍你将注意力聚焦在产量上最终你发现没有人愿意使用这种种子因为用这种种子种出来的白薯需要花费平常的4倍时间进行烹煮。 设定宏大的目标相对容易但是达到目标不容易我们需要时时刻刻追问需要客服哪些困难才能实现目标 小结 为什么目标的初衷 怎么样做关键结果 做什么与目标保持一致根据实际环境可调整做的内容 挑战不可能 最大的风险是什么也不做。 - 米乐迪霍布森 如果一家公司做不到持续创新这家公司必将走向灭亡创新并非重复。 调整目标的选择恰当而明智时所获得的回报是和风险对等的甚至远远超过其所需承担的风险。 要敢于设定胆大包天的目标要相信星星之火可以燎原善于利用杠杆的原理。 目标越具有挑战性所产生的结果越佳虽然高难度的目标与其产出的结果之间的差距通常大于低难度目标与其产出结果之间的差距但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。 设定明确而有挑战性的目标不仅可以提高工作的趣味性同时要可以帮助人们体会到工作的愉悦感。 创业者不仅仅制定挑战性的目标还要思考各种可能性而且要将各种可能性都付诸实践。 挑战性的目标都有利于塑造创业文化它迫使人们打破原有的思维局限让企业经营更加出色。 实现宏大的OKR目标时专注和承诺是打成目标并实现真正差异化的必要条件。 只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能让其他常规组织走的更远、更久。 但是如果缺乏有效追踪你将如何得知自己何时达成挑战性的目标呢 谷歌将OKR分为两类一类称为承诺型OKR另一类称为愿景型OKR。 承诺型目标是与日常考核有关的这些目标是要100%在规定的时间内完成的。 挑战性目标反映的是更宏伟的蓝图更高的风险以及更侧重于未来导向他们可以来自任何层面皆在调动整个组织的积极性与活力它们是极难实现的失败率40%但仍然是构成谷歌OKR的一部分。 领导者必须思考未来一年我们要成为什么类型的公司 我们需要挑战 按照马斯洛的理论人们的需求共分为5个等级生理需求、安全需求、爱/归属感、尊重、自我实现只有当我们的低级需求得到满足后我们才会转向更高层次的需求。 格鲁夫发现对于一些人而言即便没有外部激励他们仍然能够不断的进行自我激励调整自己的能力边界并努力实现自我超越他们从不会止步于自我满足。 挑战性的目标有助于实现最大产出如果领导者新闻自己和下属都能取得最佳绩效那么设定挑战性目标是非常必要的。 拉里佩奇大多数人倾向于认为某件事是不可能的而不是回归于显示时间的本源去寻找可能实现它的机会。 10%改进意味着你和其他人一样你们在做着同样的事情你可能不会失败但你也绝不会太成功。 挑战性目标的调整 挑战性目标就不能一成不变你也不能好高骛远不考虑实际情况而强行设定高目标过分追求数独和进度返回会导致拔苗助长。 设定目标不是盲目的。 例如这周要每天看30页书。 而你把这个目标调为80页。 但是你发现你已经有2年没看书了最终你是每天看完60页。 虽然目标没有达成但是我们随后的能力提升速度会更快。 如果你把这个目标调整为500页每天那么是不切实际的。 领导者必须要给员工传递结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。 每个组织都有承担一定风险的能力这可能随着时间的推移发生变化承担风险的边际越大公司就越有能力扩展其业务规模。 OKR有40%的失败率可能看起来太冒险了太令人沮丧了对于高成就者而言任何不完美都会有损士气。 所有OKR都死一个必须承诺完成的目标。 领导者更好的做法是把目标设定在一个适度的范围随着时间的推移当团队和个人实现OKR的经验不断丰富后他们设定的关键结果自然会变得更加精确更有挑战性。 你的团队是如何创造最大价值的令人不可思议的目标是什么样的如果你追求卓越那么这样一个令人不可思议的挑战性目标就是一个好的起点。 目标的奖励之一便是你能够不断获得晋级的机会。 小结 专注度是实现过程的指标 承诺是实现的门槛 透明是激发自我驱动的方式 协同是透明与联系的的前提是伟大目标实现的门槛。 一致是目标朝着正确方向的前提。 挑战是自我超越的基础 延展谷歌浏览器的故事 拉里佩奇当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时即使没有实现它你也仍然会取得一些不少的成就。 假如你的目标是去一颗恒星也许你永远无法达到但在此过程中你可能飞到了月球。 升级目标 作为领导者你一定不希望在季度末站在醒目的展示着红色方格表示OKR未完成的大屏幕前向整个公司解释你是为什么失败的以及是哪些因素导致此次的失败。那种经历所带来的压力和不适感会激发我们的胆识让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败但在一些情况下即使你给你的团队设定了正确的目标失败是在所难免的。 作为团队的领导者你的作用之一就是激励团队让他们觉得目标是可以实现的尽可能把我们的能力推到极限甚至超越极限是非常重要的。 OKR给了团队前进的方向并成为衡量我们工作进度的晴雨表如此一来我们就不至于取得一点成绩就沾沾自喜。它也可以时刻提醒我们要对我们工作所遵循框架的的合理性进行反思所有这些都比在某个特定日期打成某种特定目标要有意义的多。 有时候挑战性的目标并不想它看起来的那么疯狂有时候往往我们是会低低估自己的能力。 找到问题弄明白为什么解决它。 当你设定了一个可量化的年度目标并将其按照季度逐个分解时你就会发现登月计划好像变得可行了。 OKR给我们提供了实现从量化到质变的清晰可量化的任务清单。 在一个团队中每个人都不能独舞你无法仅靠自己取得成功。 小结 没有不可能只是在于你的决心与驱动力最后就是执行力。 在谷歌产品中可以看到简单。 一切的问题解决开头都是从为什么开始成长也是从为什么提升。 延展YouTube的故事 必须要弄清楚只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础。 这是一个目标也是一个要实现的关键结果。 特别在创业伊始资源匮乏的时期清洗的方向是至关重要的这就如同教育小孩一样小时候不立规矩等到他们长大后再告诉他们这就是规矩你必须要遵守规矩他们是不会听的。 目标与关键结果越清晰成功可能性就越高。 巨石理论 要使每个人都明确知晓什么任务才是符合公司最高利益的应当被优先执行。 一堆鹅卵石和一些沙子你的任务是尽可能的把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中如果你先放沙子再放入鹅卵石那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间给他们了。 然而当你先放石头再放鹅卵石最后放沙子你会发现一切如你所愿沙子把石头之间的缝隙填满了。 我们要善于抓住主要的矛盾重要的事情要先做否则有可能永远都没有机会去做了。 更好的衡量标准 在一个计算能力几乎无限的世界里真正稀缺的商品才会越来越受到人们的关注。 这也是为什么YouTube的收益是来源不是来源于观看率和点击率而是观看时长。 设置挑战目标的规则 如果人们不相信挑战性目标是可以实现的那么它就真的无法实现了这就是设定目标的艺术所在。 加快进度 谷歌也有很多延迟实现目标的情形其实这会促使很多人不断更新他们的关注点推动目标继续实现。 特别当你的进度落后时OKR的可视化和透明性的作用是你的动力来源。 当你决定优先考虑什么以及资源向哪里倾斜时请始终记住如果我们什么都不做我们是不可能实现这个宏伟的目标的。 相互支持 谷歌鼓励员工设定高风险、有挑战性的目标并允许失败的且公开、透明也许正是这种强烈的责任感使得谷歌呈现10倍速的奔跑。 挑战性OKR具有强大的驱动力并且你永远无法预知这个过程中你有那些收获。 获得高层领导支持是员工OKR实现的一个重点。 学会宏观思考 有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计使得每个人都学会在宏观的角度去思考问题。 在YouTube完成其日均观看时长10亿小时的目标时员工会讨论如果要做到那么大是否要重新设计计算架构要重新评估存储能力了。 小结 停下来思考为什么 下篇OKR引领组织变革
持续性绩效管理OKR和CFR 交流可以改变个体思维方式进而改变个体行为方式最终改变组织行为方式。 - 谢丽尔桑德伯格 年度绩效考核不止成本高、耗时费神仅有12%的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面非常有效。 受近因影响、员工排名以及正太分布曲线的约束和影响这些年中评估报告无法公平公正的衡量员工的绩效。 领导者们历经苦痛才领悟到不要把人数字化。 管理者的首要角色是自己本身管理者需要和他人建立有效的人际关系激发共同的信息构建命运共同体。 并非所有可用用数字计算的东西都是有价值的也并非所有有价值的东西都可以用数字衡量。 - 阿尔伯特爱因斯坦 CFR是一种替代年度绩效考核的管理工具。 CFR核心是 对话Conversation经理与员工之间真实的、高质量的交流皆在对绩效提升起到驱动作用。 反馈Feedback同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。 认可Recognition根据个人所做贡献的大小施以对等的表彰。 和OKR一样CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作。 CFR是有效沟通的刺激物它能激发OKR并将其送入正确的轨道。 CFR是一个完整的交付系统用于衡量什么才是最重要的事情让绩效管理直击要害。 CFR结合OKR也是更人性化的表现。 CFR和OKR是相互促进的。 CFR的会谈内容仅限于你是否达到了目标那就失去了它的价值你想要持续的绩效管理来解决那些关键问题比如这个目标比你原来设想的要更难以实现吗这是最初的那个正确目标吗它是激励性的吗我们是应该对上一个季度真正发挥做的三项工作加倍投入还是另外选取一个新的核心工作任务你想要从全局出发从整个组织中寻找这些答案。 另外如果你连目标都没有那有什么好谈的呢你实现了什么你又是如何实现的呢当团队中有明确且一致的目标时他们就更有可能感到满足他们才不会在工作中因而感到困惑而进入省油的状态他们可以清楚的知道自己所做的事情是如何与组织息息相关并对组织产生促进作用的。 CFR包含了各种各样的互动方式。比如周一利用录像进行事后观摩总结一周中期开内部小组会交流这些方式可以把整个团队紧密连接在一起从一场比赛走向下一场比赛。 我们正处在一个需要重塑人力资源管理的重要时刻一个灵活、敏捷、无登记的工作环境是所有成功企业都必不可少的。 当公司开始使用持续沟通和实时反馈来取代传统的年度绩效考核时就有可能在全年取得进步。 行为校准和透明化成为日程准则比如当员工们陷入困境时他们的经理不会坐以待毙而是立刻就员工所面临的困难与他们实时沟通。 年度绩效管理与持续性绩效管理的区别 年度绩效管理 持续性绩效管理 年度反馈 持续性反馈 与薪酬挂钩 与薪酬脱离 指令、强制 指导、引导 聚焦结果 聚焦过程 基于劣势 基于优势 易有偏见 客观驱动 Pact组织在OKRCFR应用中总结出四个要素 1.雇员和经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。 2.对于OKR进行季度审查我们会一同坐下来沟通本季度的计划是什么哪些能做哪些不能做为什么会出现这样的状况以及我们可以做出哪些改变 3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈员工们可以陈述他们的职业规划他们从事过什么岗位的工作现在在什么岗位将来想要去什么岗位以及他们的工作经历和需要组装对他们规划提供什么支持。 4.持续而自我驱动的洞擦力我们其实一直被正能量和积极反馈所包围但由于缺乏正式训练我们中许多人无法发现它比如你给你的团队做了了一个报告然后有人走过来跟你说“干得漂亮” 绝大多数人会回应说“那真的太棒了谢谢你” 然后转身离开但我们却希望你能够进一步追问“你认为我什么地方做的很棒呢” 我们需要的是获得及时而具体的反馈。 友好的分手 第一步要做的就是把薪酬与OKR分开 年度绩效管理是回顾性的评估通常在年底举行而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话通常以五个问题为中心 你正在做什么 你做的怎么样你的OKR进展如何 你的工作有什么阻碍吗 你需要我提供什么来帮助你实现目标 你需要什么帮助来实现你的职业目标 个人薪酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见由于OKR的能够反映一个人的价值因此它是一个可靠的周期性反馈来源但是当目标直接与薪酬挂钩时员工就不会报任何期望了他们会有所防备他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力随后又会因为缺乏调整而感到无所事事而组织才是这种行为的最终受益者 。 例如领导者心里的完成目标是100万业绩而员工的OKR写的130万但最终员工完成的业务是110万难道是没有完成吗CFR的持续性跟进的特性使得领导者可以及时的基于员工的价值肯定。 在谷歌OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息对反馈的结果都会结合具体情况而加以综合考虑。 即便是专门的目标设定系统所设定的目标往往也会有错误或不合理性的也许是市场的突然下滑或者是客户的突然离职都会使得你不得不从头开始你想要试着把这些因此都考虑在内。 谷歌一向金身的将原始目标得分和薪酬决策分离开来。 目前我们还没有发明任何一个公司可以用于准确解释人类复杂的行为因为诶对他人的判断都存在主观性的参杂着个人因素。 OKR和薪酬是好朋友它们结伴而行但他们无需生活在一起这样可能更健康。 对话 彼得德鲁克强调管理者和下属之间的一对一定期会谈对工作的改进具有很大的价值。
依据安迪格鲁夫的测算管理者与下属的谈话将提升下属的工作质量90分钟的弹回可以影响下属两周的工作效率。 一对一的会议的关键在于它应该被看做一个以下属为主导的会议会议的内容和整个基调都是由下属决定的而主管的作用是倾听并作出指导。 安迪认为下属应当主导90%的对话内容。 对话的时间可以根据实际需求进行由周到季度的调整。 管理者和员工之间的对话通常出现在一下五个关键领域 1.目标设定与反思源的OKR计划是为即将到来的周期设定的讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。 2.持续进度更新依托数据对员工的的实时进度进行快捷监督并随时待命解决问题。 3.双向辅导帮助员工发挥他们的强能并帮助管理者更上一层楼。 4.职业发展帮助员工提升技能发现成长机会并让其看到未来在公司的升职空间。 5.轻量级的绩效评估这是一种以组织需求为基准将上次会议以来的组织投入与员工的产出进行总结比较的反馈机制。这一谈话是与员工年度薪酬和奖金无关的。 随着职场对话变得越来越不可或缺经理们的角色由监工转化为指导者、辅助者或是引导者。 不同于单纯进行消极的指责辅助者更关注的是未来的改进结果。 进度更新包含两个基本问题哪些工作进展顺利运行良好哪些工作受到阻碍表现不佳 反馈
反馈是一种基于观察和经验的意见可以帮助我们了解到自己给别人留下的印象为了使得OKR的价值最大化必须将反馈融合进这个体系之中因为如果你连自己表现得怎样都不知道又怎么可能表现的更好呢 现在的员工都希望能够被授权和激励而不是管理者对他们的工作指指点点。
他们希望向管理者表达自己的观点而不是努力工作一年最后才知道经理对其工作表现的褒贬。
他们渴望定期将自己的目标、计划与他人分享并时刻关注同时的工作进展情况。
公开、透明的OKR可以帮助激发他们从不同的角度思考问题。 反馈可以是非常有建设性的吗但前提是足够具体 负面的反馈由于你上周会议迟到了才导致这样的结果。 正面的反馈你的市场策略太棒了通过礼品来吸引用户。 在发展型组织中反馈通常是由人力资源部门主导和安排的在更为承受的的组织中反馈多是不受约束、实时和多方向的并且多是不分时间、不分地点在组织内以开放式谈话的方式进行的。 为什么在工作场所不能支持经理和员工之间的双向评价呢 在今天员工和管理者之间的反馈方式越来越多元化它可以是匿名的也可以是公开的或是在两者之间。 认可 现在的认可是基于绩效表现和员工横向之间的对比这有点像认可众包每个人都可以随时认可他人的业绩也可以随时得到他人的认可。 持续性的认可是提高参与度的一个强有力的前驱动因素尽管看起来很容易但一句简单的谢谢你对于打造一支高参与度的队伍却有着出其不意的效果那些文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低31% 鼓励同事之间的的认可。 建立明确的标准正确识别员工目前进行的是行动还是结果。 分享有利于增加认同感的故事。 提高认同发生的的概率和可获得性即使是很小的成就也应当予以赞扬。 对公司目标和战略认同。 OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的在反馈效果好和认可程度高的区域季度目标别不断的设立又重建OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利都可以在同事那里收到真诚的祝福每一个人取得的成就都应当得到他人的关注和认可。
在这种文化中不论职位高低每个人都可以为他人的目标加油鼓劲。
但要明确的是每一次鼓舞都是为了向卓越更近一步都是为了了实现OKR和CFR的最高目标。 小结
CFR是一种从人性出发的管理让人获得成就感、自我价值的体现以及自尊。 抛弃年度绩效评估Adobe的故事 Adobe软件公司每年都要进行一次年度绩效评估。 总体算下来该公司管理者总共投入了8万个小时用于评估这相当于将近40名全职员工一年的工作时间。 管理层不再仅仅依赖人力资源团队进行员工管理而是主动投身其中管理层之间管理层与员工之间每年进行多次会谈。 管理人员逐渐学会根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬不再墨守成规。 Adobe的签到模式是每个季度从建立期望到给予、接收反馈都包含在内。 在推进签到模式时领导层需要以身作则需要表现出乐于接受反馈并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。 员工可以在经理了解自己在先前谈话制定的行动话和目标进展状况以及他们在工作中所需要的支持和最新产生的想法。 员工也不用等到年底才知道他们的工作评分他们在工作的时候就可以得到及时的反馈知道自己做的怎么样以及还需要做什么额外的事情。 绩效不是进行事后管理而是参与整个过程并进行实时把控。 Adobe的经验如何运作好一个持续性绩效管理系统 1.管理层的支持 2.明确公司的目标以及如何与个人目标相匹配这个相当于OKR。 3.针对提高管理者和领导者的效率进行适当的培训和投资。 为员工们创造一种允许犯错错的有价值在下次可以得到进步的文化。 Adobe新旧绩效管理方式对比 年度绩效管理 如今签到模式 设定优先次序 年度设定员工处理的业务通常不再做更改 经理定期的对业务优先次序做设定、更新或调整 反馈程序 提交成果、征求反馈和撰写评论 无须书面评估而是通过反馈和对话的持续性过程 薪酬决策 对员工进行平分和等级排序确定股权份额和薪水涨幅 没有正式的平分和等级排名经理一句绩效确定薪水和年度股权份额 评估效果 反馈过程不连贯且不受监督员工绩效通常集中在年底时出现峰值与绩效审查同时发生 反馈按照季度进行绩效水平基于持续的讨论和反馈的效果 人力资源团队角色 对文件和流程做管理确保按照步骤进行 帮助员工个经理进行匹配帮助推进富有建设性的对话 培训与资源 培训和资源来自人力资源部往往无法落实到每一个人身上 建设共享性的员工资源中心为员工需要时提供帮助和回答 小结 透明、双向沟通而不是个人意志压迫、强制。 KPI是固态的。 OKRCFR是动态的。 OKR是指定目标和关键结果。 CFR是这个过程中的追踪者与梳理者。 OKR和CFR是两种能够用于提高工作绩效和工作效率的管理办法。 每天烘焙得更好一点Zume比萨的故事 当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时员工更容易成长为自律且严谨的思考者。 当对话和反馈高效且富有价值时结构化目标设置更有助于知道员工如何在资源有限的条件下进行工作即使他们是十分抗拒的对于小型企业来说这更是一门非常重要的课程。 如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向公司将没有任何利润可言。 突破企业边界固然重要但是不要忽视边界也是实实在在存在的每个人都面临着资源的约束时间、金钱、人员并且通常情况下组织越大越无序。 如果一开始我们就能有一个很好的目标设定程序每个人都不用如此的苦恼。 领导的角色会随着职位的提高而愈加抽象。 更严肃的纪律 OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考并且把同样的观点灌输给我们只想团队和他们的项目团队。 作为领导者你想要停下来排除一切杂念闭上眼睛去看看你眼前都有什么然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。 OKR管理方法最巧妙的一点在于它使“反思”程序化了。 让你的员工思考如何决策才能与公司的利益保持一致于是员工就学会了站在宏观的角度思考问题学会如何更加直接而具体的执行目标。 你必须选择3到5件事并为他们制定明确的衡量标准。 提升绩效最简单的方法就是强制他人对业务进行深刻、透彻和关联性的思考。 更加积极的参与 真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄能够挖掘出不同观点并找到一种方式引导引爆它们这就是我们鼓励的”人人贡献智慧”的原因。 最积极的参与者往往就是最初最持怀疑态度的那些人。 更优质的对话 来一次不能聊工作的对话聊天内容围绕员工未来两三年想要达成的个人心愿还有实现计划可以用这三个问题去开启这个对话什么事情让你感高兴什么事情会耗费你的精力你的理想职业是什么样的 这种非工作性质的一对一接触式对话和讨论恰恰能够帮助员工获得持续性绩效反馈。 更开放的文化 企业文化与人相关与日常行为相关。 更卓越的领导者 冷静、清醒、专注。 他们非常清楚需要做什么事情以及应当从哪里入手 小结 企业文化的塑造决定企业的未来。 文化 你想要一种鼓励创新的文化无论这种创新多么微小。 - 杰夫贝佐斯 战略只是文化的早餐文化是一家企业的立身之本也是员工工作的意义所在。 职业标准与文化价值的一致性。 OKR可用于指导领导者设定公司最高目标和关键结果。 CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好的传递下去。 但是目标不可能凭空达成就如同声波一样需要媒介传播OKR和CFR同样需要这样一个载体。 就组织来说这种媒介就是组织文化它是一个组织最重要的价值观和信仰的生动体现。 首先通过设定一些共同目标调整整个团队的的方向然后采用轻松却具有目标导向的交流方式将整个团队团队在一起。 OKR和CFR帮助构建一个透明、有责任感和持续保持高效的组织。 监控的文化和结构化目标设定是相互依赖的它们在追求卓越的路上如影随形。 文化就是一系列价值观和信仰的体现也是公司中行事的准则一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。 当一个公司能够在文化上保持一致时其前景也十分可观的。 管理者需要发展和培养共同价值观、目标和构建信任的方法更为重要的是以身作则树立标杆。 结构清晰度与目标的关键结果具有决定性影响。 透明度和一致性会让员工更加积极的履行他们的义务。 OKR文化是一种强调责任的文化。 在一个团队中没有人想成为拖后腿的人每个人都由衷的为团队的进步而感到自豪这虽说是一个社会契约但也是一种自我约束的契约。 OKR提供新文化环境下清晰的目标。 CFR提供了完成目标所需要的营养包括尊重、认可、鼓励、安抚、拥抱机会。 成就认可度越高热情会变得富有感染力。 OKR是目标的肌肉那么CFR就是让这些肌肉更加灵活反应更快。 OKR管理方法和公司价值观和崇高的使命紧密联系在一起。 每个价值观都应该映射在OKR的相应部分。 目标 将Coursera的课程传播给同学 关键结果 1.通过进行A/B测试学习活动和重复反馈等方式吸引新生同时让现有的学生参与进来。 2.每月增加移动端活跃用户15万。 3.创造一个内部工具来跟踪关键增长指标。 4.发挥老师们的积极作用创造出更多有吸引力的视频。 OKR管理方法为Coursera完成使命铺平了道路它们能够引导团队更明确的表达自己的目标同时又能够很好的结合公司的目标和崇高的价值观体系。 文化影响个体的行为也会影响一个组织的行事方式。 领导要将目光放在下一个季度不能把员工雇佣进来就完了要基于他们充分的激励。用分享原则代替规则用共识性的目标来代替胡萝卜加大棒并且一切以信任为根基这种信任是可以提高抗风险的能力、创新能力还能带来更高的绩效和生产力。 我们选用什么标准来衡量正是我们价值观的体现也反应出我们珍视的品质是什么因为当你想要衡量某种事物时就是在告诉别人它很重要。 合作本身就是我们彼此连接的能力也就是增长和创新的动力和源泉。 OKR和CFR帮助组织进行自上而下的调整创建团队第一的工作关系网实现组织成员自下而上的自治和参与这是价值观驱动型公司的核心特质。 文化变革需要仙域OKR的部署和行动。 文化变革与结构化的目标设定之间的密不可分。 小结 增加透明度、信任他人、开放、分享、共同承担、 Lumeris的故事 当一个组织没有准备好完全开放和承担责任时在实施OKR前需要先进行文化建设的工作。 首先你想要为组织找到合适的人淘汰掉那些不合适的人让合适的人在合适的位置只有当一切准备就绪了了才能发动机器开足马力。 企业根据外界的变化来不断调整自己的模式。 如果无法解决文化障碍变革的抗体就会被释放出来组织就会拒绝被植入OKR系统。 尽管OKR的系统皆在改善目标设定加强协作与沟通但是人们却一点都不信任它除非我们改变环境否则它不可能成功。 变革不会一蹴而就高管团队引进OKR是为了协助整合两个互不兼容的内部文化。 没有文化的融合世界上再好的经营战略也不会成功 人力资源变革 人们更关注你做了什么 而不是你说了什么。 公司文化的改变都是从微小之处开始的也需要员工有亲身体会比如持续沟通。 文化是一种筛选机制它决定了企业要招聘什么样的人选拔秉持什么价值观的员工。 Lumeris从开始变革到实现稳定大约花了3年的时间。 透明度是毋庸置疑的 透明度将每个人至于焦点之中没有人希望拖团队的后腿进而成为焦点或是变成给他人催的人你的功能还没有做好我这边没办法开展工作。 推销未完成的目标 主要讨论处于风险中的目标这些目标大大落后于既定计划。 小结 企业是在执行过程中与之关联的。 如何让他人认可公司文化那么和公司的文化产生关联的目标是最好的不知不觉中令他人融入。 在定公司目标时可以先想想公司文化设立的初衷是什么 文化变革波诺的ONE运动 ONE运动倡导理性分析以结果为导向。 我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做任何事。 向自己挑战 这就像攀登珠穆朗玛峰我们要先想想一下登顶的成就感然后再想象下攀登的难度最后在思考我们如何达到峰顶。 首先你要能够清洗的描述目标然后你才有攀爬上去的机会。 OKR是一种思维方式 推动改革不仅需要周末的智慧还需要严谨的战略。 小结 共同的目标是使人与人之间的距离不再那么遥远并激发各自的激情。 未来的目标 目标是推动我不断向前的动力。 - 穆罕默德阿里 想法很容易但关键在于执行没有执行一切都是空中阁楼。 OKR没有死板的教条也没有一个唯一正确的使用方法一切都因地制宜不同的组织在其生命周期的不同结果都会有不同的需求。 谷歌公司内部的OKR模板 谷歌的员工习惯了从战略角度进行思考使用目标和关键结果工具来进行沟通量化并实现那些目标。 我们需要作出有意识、谨慎且明智的选择这才是至关重要的。 衡量方法
0.7~1.0 绿色目标完成 0.4 ~ 0.6 黄色目标取得了进展但是没有完成 0 ~ 0.3 红色目标失败 设计有效的OKR OKR的设计应该是有效的设定无法完成或是不可控的OKR都是在浪费时间那只只是一种管理上的形式主义。 有效的OKR是一种具有激励性质的管理工具它帮助团队识别什么是最重要什么是最优先的以及在他们的日常工作中需要作出哪些权衡。 1.首先目标是”什么”。 明确目标和意图。 有进取心但要认清现实。 目标必须是有形的、客观的、明确的。对于一位理解着而言目标施放已实现应当是显而易见的。 2.其次是关键结果意味着”怎么做”。 设置可衡量的里程碑事件如果得以实现将以一种高效的方式推进目标。 一定要描述结果而不是行为活动。如果OKR中包含咨询、帮助、分析或参与等词汇这类描述就是指行为活动。相反的应当是描述这些活动对中端用户所产生的影响。例如在3月6日之前完成发布分布式文件系统的6个存储单元的平均延迟情况 必须包含完成的证据这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如变更列表、文档链接、注释和发布测量报告等 跨团队OKR 跨团队OKR应该由实质参与该OKR的所有团队共同完成并且每个团队的OKR都应该是清洗的呈现在整个项目OKR中。
每个团队都应该有各自的并描述他们在该项目中承担的责任。 承诺型的OKR是指我们一定会实现的OKR承诺型的OKR得分应该是满分的若是低于满分则需要解释未完成部分的原因因为它表明团队制定计划或执行计划时存在某种错误。 愿景型OKR则是表达了我们对世界变化的预期不过我们并不清楚如何到达那里以及如何实现这一OKR所必需的资源。 愿景型OKR的平均得分为0.7且方差较大。 OKR设定的的错误和陷阱 未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR导致资源倾斜所出现的问题导致资源浪费严重还是丢失市场份额落后于对手。 一如既往的OKR设定不是基于团队或客户真正想要的结果而是在不改变目前正在从事的任何事情下。 畏首畏尾的愿景型OKR设定愿景型OKR通常是始于现状并且是有效回答这样的问题如果我们有富余的劳动力和一点点好运气我们还能做什么如果我们资源不受限制那么我们未来将生活在一个什么世界中通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时你无法知道如何实现这个目标这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态你就毫无实现它的可能。 负重前行承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源但不是全部资源如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源应该就超过企业的全部资源了否则它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR那么就只能说明他们囤积了资源要么就是没有设定具有挑战性的目标或二者兼有高层管理人员面对这种情况要做到物尽其用。 低价值的OKR无人在意的OKROKR必须要体现明确的商业价值否则没有理由浪费资源去实现。示例把CPU的利用率再提高3%这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量而不改变质量 / 延迟时间并能够把多余的内核资源返回资源池中这就具有明轩的经济价值了。 指向承诺型目标的关键结果不理想OKR包含期望结果目标和实现该结果所需要的可衡量的标志关键结果。常见的错误是关键结果设定很有价值但是无法通过有效的合作完全达到目标这种错误是十分有迷惑性的因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺在资源/优先次序/风险方面。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。 OKR的阅读、理解和执行 承诺型OKR不能在承诺型OKR获得1.0分的团队需要迅速进行反思与升级。 愿景型OKR目标将超过团队在给定的季度内执行能力OKR的优先级别要先告知给团队成员。 试金石 如果五分钟之内就可以把它们全部写下来那么它们的质量可能不太好这就需要多考虑下了。 如果设定的目标不具有内在一致性可能它们还不够成熟。 如果关键结果是用团队内部术语表达的比如发布Foo 4.1那它也可能不太好真正重要的不是发布而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢?更好的说法应当是通过发布Foo 4.1增加25%的注册率。 应用真实的数据如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的那么你可能并没有真正的完成这一计划。 确保关键结果是可衡量的必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。提高注册率并非是好的关键结果。相对而言更好的表达应该是在5月1号前实现每天的用户注册率提升25%。 确保衡量标准是清晰、明确的如果说100万用户到底是指整个目标期限达到100万用户还是周活跃用户达到100万呢 如果团队中有重要活动或者完成目标必不可少的一部分没有被OKR覆盖那么清将其添加进去。 对于大型的组织而言需要对OKR进行登记划分对于整个团队而言需要制定高层次的OKR对于子团队而言需要制定详细的OKR。确保横向OKR需要多个团队参与的项目能够支撑每个字团队的关键结果。 典型的OKR周期 沟通绩效对话 持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程
第一过程是设定OKR。
第二过程是定期和持续沟通并根据需求不断进行调整。 目标规划和反馈 为了促进沟通管理者可能会向相关员工提出以下问题。 你打算把精力晋中在哪些OKR上以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值 这些OKR中哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致 过程升级 为了让相关员工对话管理者可以提出以下问题。 你的OKR进展如何 你需要什么样的关键能力来获得你的成功 是不是有一些因素阻碍你实现目标 考虑到优先级的变化需要调整、增加或删除哪些OKR 由管理者直接指导 为了做好沟通工作管理者应该考虑以下问题。 我希望在报告中持续的展示出什么样的行为或价值观 我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观 我能够提供什么样的知道才可以通过报告充分激发他或她的潜能 在沟通中领导者可能会问 工作中最让你兴奋的东西是什么 你想要改变自身角色中的哪些方面呢如果有的话 向上反馈 为了从相关员工那里得到坦诚的反馈管理者可能会问 你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西 你从我这里受到了哪些阻碍导致你的能力没有有效发挥 我能为你做些什么才能帮助获得更大的成功 职业发展 为了梳理出某个员工的职业抱负管理者可能会问 你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色 为了实现你的职业目标你愿意在哪些领域提升自己 为了你的未来的角色的发展你想开发出什么样的技能或能力 从学习、成长和发展的角度来看我和公司怎样才能帮你实现目标 为绩效而准备的沟通 在与相关员工针对绩效开始沟通之前一些准备工作以及就绪。具体来说管理者应该考虑以下几点。 在此期间员工的主要目标和责任是什么 员工表现如何 如果有员工表现不佳他或她该如何改正 如果有员工表现良好或超出预期我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效 什么时候员工最投入 什么时候员工最不投入 员工给工作带来了什么优势 哪些类型的学习经验可能会给这位员工有所收益 在接下来的6个月里员工的关注点应该是什么 以他或她目前的角色是否达到了期望 如何最大化当前角色的贡献或这样为下一个机会做准备无论是一个新的项目、一个拓展性的任务还是一个新角色 相关员工也应该为绩效沟通做好准备。 具体来说他们可以向自己提问 我的目标实现了吗 我是否发现了机会所在 我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系 我能给我的管理者反馈什么 总结 OKR四大利器 1.对优先事项的聚焦和承诺。 2.团队工作的协同和联系。 3.责任追踪 4.充分延展进而挑战不可能。 持续性绩效管理 文化的重要性 对优先事项的聚焦和承诺 为自己的OKR循环设置合适的节奏并执行部署。 例如季度OKR用于短期目标和年度OKR用于长期策略 为了制定实施计划并加强领导者的承诺在OKR推出阶段中应该以高层管理为主在征召个别员工加入之前让这个过程获得动力。 指定一个OKR领头人确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。 在每个循环周期需要承诺完成3~5个最高目标。田铎OKR会淡化和分散员工的努力通过决定不做说明放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。 在选择OKR时要尽量寻找那些对接触绩效最有影响力的目标。 在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。 强调部门目标并争取横向支持需要把OKR提升到公司层面。 每个目标的关键结果都不要超过5个而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。
关键结果是可能衡量的、明确的及有时间限制的也即是目标如何实现根据定义完成了所有关键结果就等于实现了所有目标。 为了平衡和质量控制将定性和定量关键结果进行匹配。 当某个关键结果需要额外关键时将其提升为一个或多个周期目标。 OKR成功的唯一最重要的元素是组织和领导者的信念和支持。 团队工作的协同和联系 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。 实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标员工直至首席执行官均是如此。 在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后不断重复这个重要信息直到你自己都感到厌烦为止。 当部署由高层驱动的垂直层级OKR时应环境一线员工的加入与其针对关键结果进行相互交流与适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘而很少产生于权利中心。 鼓励公司内自下而上的OKR应占的合适比例大约一半。 通过团队的横向分享的OKR联系起来打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能而这时获取竞争优势的基础。 明确所有横向的、跨功能的依赖关系。 当修改或删除OKR目标时请确保所有利益相关者都了解这一情况。 责任追踪 建立一种问责文化。 植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度并且从顶层开始。 当领导者公开承认他们的错误时员工就会更轻松的承担犯错的风险。 要少用外在奖励员工更多采用公开的、切实的措施来衡量他们的成就。 为了使OKR具有居及时性和相关性指定专人来进行定期检查和进度更新。 经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。 为了保持高绩效每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议以及召开每月的部门会议。 随着环境条件的改变只要适合组织的发展可随时更改、添加或删除OKR指标即使是在考核周期中的中期阶段。 谷歌有句名言目标不是写在石头上的目标并非一成不变的。如果股市的坚持不相关或不可能实现的目标只会适得其反。 在考核周期结束时。使用OKR登记加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得以及对未来进行规划和改进。 在进入下一个考核循环周期之前花点时间反思上一个周期完成的工作。 为了让OKR紧跟时代潮流需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。
公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。 充分延展进而挑战不可能 在每个周期的开始区分一下必须达到百分之百的目标承诺型OKR和那些要非常努力才能完成的目标BHAG或愿景型OKR。 建立一种自由的环境在这种环境下允许每个人出现失败而无须受到批判。 为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就要设定一些挑战性的目标即使这意味着有些季度目标可能无法完成。 但是不要把目标门槛设得太高以至OKR变得不现实。 当人们知道他们不可能完成目标时士气会受到影响甚至低落。 要想在生产力或创新上取得飞跃请遵循谷歌公司的10倍速原则并且用指数级来替换增量式的OKR。 这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。 一个公司的最佳拓展界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。 当一个团队没能完成延展性OKR假如目标仍是相关的需要考虑把目标移到下一个考核周期。 持续性的绩效管理 为了解决变成真正问题之前的问题并为陷入困境的员工提供所需的支持将年度绩效管理转为持续性绩效管理。 把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来有助于实现那些野心勃勃的目标。 将目标达成与奖金支票等同起来会招致欺诈和规避风险的行为。 用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。 在这些数字背后考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。 依靠内在动机来激励员工如提供有目的的工作和成长机会而非单纯的财务激励这些激励要素的作用将更为强大。 为了强化积极的商业成果在制定结构性目标的同事贯彻正在实施的CFR计划。 透明的OKR使得指导变得更具体而有效。 持续的CFR计划保证每天的工作准时完成并促进员工之间的真诚合作。 在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中允许员工设置工作计划而管理者的角色则学习和指导。 通过这两种方式进行绩效反馈一种是临时性的反馈另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。 使用匿名动向调查对专项工作或员工士气进行实时反馈。 在跨职能的OKR中通过点对点的反馈加强团队与部门之间的联系。 利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。 为了获得最大的影响绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的并且与顶层的OKR绑定在一起。 文化的重要性 让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。 通过语言传达文化价值固然重要但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。 通过协作和问责来提升最佳绩效。 OKR是总体目标把这些关键结果分配到个人并让他们对其负起责任。 为了发展高激励文化在支持工作行为的催化剂OKR和人与人之间支持行为甚至随机善举这样的营养液CFR之间构建平衡。 使用OKR提高透明度、清晰度、目的性和大局方向。 开展CFR培养积极、热情、拓展性思维并每天都有所改进、 在执行OKR之前要注意解决文化障碍的必要性尤其是其中的问责和信任问题。 对话不是指责而是引导其完成目标 小结 OKR的四个利器它是在CFR的辅助与丰富下显得更加丰满更加富有价值。 但若是没有围绕OKR和CFR的在实际工作和生活中展开的具体案例那么看了也是白看。 --------------------- 作者Levi_ 来源CSDN 原文https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721 版权声明本文为作者原创文章转载请附上博文链接 内容解析ByCSDN,CNBLOG博客文章一键转载插件
