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高项 - 章节与知识点汇总点击跳转 文章目录 高项 - 项目管理原则与项目绩效域项目管理12条原则原则1成为勤勉、尊重和关心他人的管家 (p202)原则2营造协作的项目团队环境原则3有效地管理干系人参与原则4聚焦于价值原则5识别、评估和响应系统交互原则6展现领导力行为原则7根据环境进行裁剪原则8将质量融入到过程和可交付物中原则9驾驭复杂性原则10优化风险应对原则11拥抱适应性和韧性原则12为实现预期的未来状态而驱动变革 8个绩效域干系人绩效域团队绩效域开发方法和生命周期绩效域规划绩效域项目工作绩效域交付绩效域度量绩效域不确定性绩效域 高项 - 项目管理原则与项目绩效域
项目管理12条原则
价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。在整个生命周期过程中项目管理者需要始终坚持项目管理原则通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命 周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个与绩效密切相关的因素我们称之为绩效域。通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作实现价值交付系 统的功能为组织及其干系人创造价值从而实现组织的战略和目标。 本部分内容在第四版教材的P201页 项目管理原则用于指导项目参与者的行为这些原则可以帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。
项目管理原则包括
勤勉、尊重和关心他人营造协作的项目团队环境促进干系人有效参与聚焦于价值识别、评估和响应系统交互展现领导力行为根据环境进行裁剪将质量融入到过程和成果中驾驭复杂性优化风险应对拥抱适应性和韧性为实现目标而驱动变革
原则1成为勤勉、尊重和关心他人的管家 (p202)
项目管理者在遵守内部和外部准则的同时应该以负责任的方式行事以正直、关心和可信的态度开展活动同时对其所负责的项目的财务、社会和环境影响做出承诺。
关键点项目管理者在坚持“勤勉、尊重和关心他人”原则时应该关注的关键点包括 关注组织内部和外部的职责。 组织内部做到与组织战略保持一致并维持长期价值承诺并尊重团队成员的参与监督项目中使用的资金、材料、资源了解职权运用是否适当。 组织外部关注环境可持续性及资源的使用维护组织与外部干系人的关系关注项目对市场和社会的影响提升专业化行业的实践水平。 坚持诚信、关心、可信、合规原则。 诚信诚实且合乎道德展现同理心进行自我反思并乐于接收反馈从而建立信任。 关心密切关注自己所负责项目的相关事务营造透明的工作环境、开放的沟通渠道。 可信在组织内外明确自己的身份、角色、职权保护项目免受失信行为的影响。 合规遵守相关的法律法规将合规性充分融入项目文化。 秉持整体观综合考虑财务、社会、技术和可持续性的发展环境等因素。
原则2营造协作的项目团队环境
项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作的项目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。
关键点项目管理者坚持“营造协作的项目管理团队环境”原则时应该关注的关键点包括 项目是由项目团队交付的。 项目团队在组织文化和准则范围内开展工作通常会建立自己的“本地”文化。 澄清角色和职责可以改善团队文化。 特定任务可以被委派给个人也可以由团队成员自行选择。 协作的项目团队都会对项目成果共同负责。 多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来丰富项目环境。 相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异。 协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致个人和团队的学习和发展为交付期望成果做出最佳贡献。 营造该环境涉及的因素团队共识由团队制定共同承诺和维护会不断演变组织结构明确角色职责有正式委员会定期评审主题的站会过程使用WBS、待办事项列表或任务板。
原则3有效地管理干系人参与
积极主动地让干系人参与进来最大限度促使项目成功和客户满意。
关键点项目管理者在坚持“促进干系人有效参与”原则时应该关注以下关键点 干系人会影响项目、绩效和成果。 干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、项目绩效或成果。 在项目的整个生命周期内干系人可能会参与进来也可能会退出。 随着时间的推移干系人的利益、影响或作用也会有所变化。 项目团队本身就是项目干系人。 项目团队通过与干系人互动来为干系人服务。 有效果且有效率的参与和沟通包括通过频繁的双向沟通建立和维持牢固的关系。 鼓励通过互动会议、面对面会议、非正式对话和知识共享活动进行协作。 干系人参与依赖于“积极主动、正值、诚实、协作、尊重、同理心和信息”等人际关系技能。 干系人的参与可主动地推进价值交付。
原则4聚焦于价值
针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值进行持续评估并作出调整。
关键点项目管理者在坚持“聚焦于价值”原则时应该关注的关键点包括 价值是项目成功的最终指标。 价值具体可表现为财务收益值、公共利益、社会效益。 价值通过可交付物的预期成果来体现。 价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现。 价值可以从定性和/或定量的角度进行定义和衡量。 通过商业论证包含商业需要、项目理由、商业战略要素定性或定量说明成果的预期价值。 以成果为导向可帮助项目团队获得预期收益从而创造价值。 为了支持从项目中实现价值项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。 可交付物可能会支持预期的项目成果但它可能无法完全实现项目的愿景或目标。 评估项目进展并做出调整使期望的价值最大化。 若发现项目或干系人不再与商业需要保持一致或项目不可能提供预期的价值可终止项目。
原则5识别、评估和响应系统交互
从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境积极地推进项目绩效。
关键点项目管理者在坚持“识别、评估和响应系统交互”原则时应该关注的关键点包括 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统。 项目是一个动态环境中的多层次的实体具有系统的各种特征。 项目可在较大的系统中运作 一个项目的交付物可以成为较大系统的某个部件。 需要从系统角度进行思考整体了解项目的各个部分如何相互作用以及如何与外部系统进行交互。 项目团队需要平衡由内向外和由外向内的观点保持整个系统体系的一致性。 系统还需考虑时序要素即随着时间的推移项目将交付或者实现哪些目标或成果。 系统不断变化需要始终关注内外部环境。 随着项目的开展内部和外部条件会不断变化单个变更可能会产生多种影响。 对系统交互作出响应可以使项目团队充分利用积极的成果。 帮助项目团队建立系统整体性思维应对系统不断变化的动态特性的技能包括①对商业领域具有同理心② 关注大局的批判性思维③勇于挑战假设和思维模式④寻求外部审查和建议⑤使用整合的方法、工件和实践 对工作、成果达成共识⑥使用建模和情景假设等方法⑦主动管理整合支持商业成果的实现。
原则6展现领导力行为
展现并调整领导力行为为项目团队和成员提供支持。
关键点项目管理者在坚持“展现领导力行为”原则时应该关注的关键点包括 有效的领导力有助于项目成功并有助于取得积极的成果。 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为。 ③ 领导力与职权不同。 ④ 有效的领导者会根据情境调整自己的风格。 领导力风格没有好坏之分不同的领导力风格适合于不同的环境。 混乱无序的环境下指令型的领导力更有效。 拥有高度胜任和敬业员工的环境下授权型的领导力更有效。 优先事项发生冲突时民主中立型的领导力更有效。 有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性。 高绩效项目会表现出一种由更多影响者组成的看似矛盾的联合体每位影响者以互补的方式贡献领导力技能。 领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。
原则7根据环境进行裁剪
根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法使用“合适” 的过程来实现预期成果同时最大化价值、管理成本并提高速度。
关键点项目管理者在坚持“根据环境进行裁剪”原则时应该关注的关键点包括 每个项目都具有独特性。 每个项目都需要裁剪。 项目成功取决于适合项目的独特环境和方法。 商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂性都是裁剪项目应该考虑的因素。 裁剪是为了在管理因素的制约下将项目价值最大化最终实现提高绩效的目标。 项目团队需要和PMO一起进行裁剪逐一讨论每个项目确定交付方法选择使用的过程。 裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行。 裁剪是一个持续迭代的过程。
原则8将质量融入到过程和可交付物中
● 保持关注过程和成果的质量过程和成果要符合项目目标并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。 ● 关键点项目管理者在坚持“将质量融入到过程和成果中”原则时应该关注的关键点包括 项目成果的质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求。 质量包括满足客户明示的或隐含的需求的能力。 质量通过成果的验收标准来衡量。 需要对项目的产品、服务或成果进行测量以确定其是否符合验收标准并满足使用要求。 质量包含多个方面绩效是否符合项目团队和干系人的期望一致性是否满足使用要求是否符合规格可靠性在每次实施或生成时是否会具有一致的度量指标韧性是否能够应对意外故障并快速恢复满意度在可用性和用户体验等方面是否获得最终用户的满意统一性相同的实施过程或生成过程是否能够产生相同的成果效率是否能以最少的投入产生最大的输出可持续性是否会对经济、社会和环境产生积极影响 项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效。 质量不仅与项目成果有关也与生成项目成果的项目方法和活动有关。 质量管理更加关注过程的质量侧重于在过程中提前发现和预防错误和缺陷的发生。
原则9驾驭复杂性
不断评估和确定项目的复杂性使项目团队能够在整个生命周期中成功找到正确的方法应对复杂情况。
关键点项目管理者在坚持“驾驭复杂性”原则时应该关注的关键点包括 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的。 项目团队通常无法预见复杂性的出现。 复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现。 通过持续关注项目组件和整个项目执行情况团队可以时刻关注复杂性的产生的迹象。 影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性。 在识别复杂性时项目团队需要保持警惕应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。 系统性思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验可帮助项目团队提升驾驭复杂性的能力。
原则10优化风险应对
持续评估风险包括机会和威胁并采取应对措施控制其对项目及其成果的影响机会最大化威胁最小化。
关键点项目管理者在坚持“优化风险应对”原则时应该关注的关键点包括 单个和整体的风险都会对项目造成影响。 整体风险是不确定性对项目整体的影响源自所有不确定性是单个风险的累积结果。 整体风险管理的目标就是要将项目风险保持在可接受的范围内。 风险可能是积极的(机会),也可能是消极的威胁。 应力求最大化地增加机会减少威胁。 项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险。 提前采用一致的风险评估、规划风险、积极主动地管理风险投入比事后措施投入成本低。 组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式。 风险偏好组织或个人愿意承担的不确定性的程度。 风险临界值围绕目标的可接受的偏差范围反映了组织和干系人的风险偏好。 项目团队持续反复地识别风险并积极应对需要关注的要点包括明确风险的重要性考虑成本效益切合项目实际与干系人达成共识明确风险责任人。
原则11拥抱适应性和韧性
将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中可以帮助项目适应变革。
关键点项目管理者在坚持“拥抱适应性和韧性”原则时应该关注的关键点包括
适应性是应对不断变化的能力。韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。聚焦于成果而非某项输出有助于增强适应性。
提升适应性和韧性能力的方法包括
采用较短的反馈路径。持续学习和改进。拥有多样性 技能、文化和经验具备所需技能领域具有广博知识的主题专家。4.定期检查和调整项目工作识别改进机会。多样化的项目团队获得广泛丰富的经验。开放、透明促进内外部干系人参与。鼓励小规模的原型法和实验勇于尝试新方法。充分运用新的思考方式和工作方式。平衡工作速度和需求稳定性。鼓励在组织内的开放式对话。充分理解以往类似工作中所获得的学习成果。积极预测多种潜在情景为多种可能的情况做好准备。延迟决策将决策推迟到最后时刻。获得管理层支持。
原则12为实现预期的未来状态而驱动变革
驱动变革使受影响者做好准备采用新的过程并执行新的方法完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。
关键点项目管理者在坚持“为实现目标而驱动变革”原则时应该关注的关键点包括 采用结构化变革方法帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态。 变革源于内部和外部的影响。 源自内部如需要新的能力应对绩效差距。 源自外部如技术进步、人口结构变化或者社会经济压力。 变革具有挑战性并非所有干系人都接受变革。 有效的变革管理需要采用激励型策略而不是强制型策略。 积极参与并鼓励双向沟通可营造有效变革的环境让变革更容易被采用和接受。 在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳使变革易受抵制。 干系人参与、激励有助于变革顺利进行。 提倡在项目早期开始进行沟通与变革相关的愿景和目标争取各方对变革的认同。
8个绩效域
项目绩效域是一组对有效地交付项目成果 至关重要的相关活动。项目绩效域是相互 作用、相互关联和相互依赖的焦点领域 总共有八个项目绩效域干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性。 本部分内容在第四版教材的P520页 干系人绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
与干系人建立高效的工作关系。干系人认同项目目标。支持项目的干系人提高了满意度并从中收益。反对项目的干系人没有对项目产生负面影响。
绩效要点促进干系人参与的工作步骤
识别先识别高级再识别详细若出现新的干系人或环境发生变化需重复识别活动。理解和分析了解感受、情绪、信念和价值观分析立场和观点分析干系人之间的互动。优先级排序将管理焦点聚焦于权力和利益大的干系人。参与需运用积极倾听、人际关系技能和冲突管理等促进干系人参与。监督需要对干系人参与的数量和有效性进行监督。
执行效果检查 团队绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
共享责任。建立高绩效团队。所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能。
绩效要点 项目团队文化 透明、诚信、尊重、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功等。 高绩效团队 开诚布公的沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可。 领导力技能 建立和维护愿景简要总结了项目目的描述了未来预期成果可作为激励工具。 批判性思维训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维。 激励可以内在也可以外在每个人不止一个激励因素需了解首要激励因素。 人际关系技能情商4个层次自我意识、自我管理、社交意识、社交管理。 决策投票、德尔菲、举手表决等方法进行发散/汇聚模式的群体决策。 冲突管理开诚布公地沟通、聚焦问题、聚焦当前、寻找备选方案。
执行效果检查 开发方法和生命周期绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
开发方法与项目可交付物相符合。将项目交付与干系人价值紧密关联。项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。
绩效要点 交付节奏 一次性交付、多次交付、定期交付、持续交付。 开发方法 预测型适用项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求可用涉及重大投资和高风险需频繁审 查、改变控制机制开发时重新规划。 混合型适用需求存在不确定性和风险可交付物可模块化不同团队开发时。 适应型适用需求面临高度的不确定性和易变性且在整个项目周期内不断变化。 开发方法的选择 影响选择的因素产品、服务或成果项目组织。 产品、服务或成果。影响开发方法的产品、服务或成果的相关因素包括创新程度在充分了解范围和需求的情况下项目团队以前完成的工作且能够提前规划的项目适合采用预测型方法创新程度高或项目团队没有做过的项目更适合采用适应型方法。需求确定性当需求易于定义时适合采用预测型方法而当需求不确定、易变或复杂且在整个项目期间会发生演变时适应性方法更适合。范围稳定性可交付物的范围稳定且变化小时适合采用预测型方法如果范围会有许多变更则适应型方法会更适合。变更的难易程度与需求确定性和范围稳定性相关如果可交付物的性质使得管理和合并等变更较为困难则适合采用预测型方法对于容易适应变更的可交付物则更适合采用适应型的方法。交付物的性质可交付物的性质以及能否以组件形式交付会影响开发方法。可以分组件开发和/或交付的产品、服务或成果适宜采用增量型方法、迭代型方法或适应型方法。有些大型项目一般采用预测型方法进行规划但 其中一些组件则可以增量型方法开发和交付。风险高风险的产品需要在选择开发方法之前进行分析。某些高风险产品需要大量的前期规划和严格的流程来降低风险可适当采用预测型方法通过模块化构建、调整设计和开发从而降低风险。安全需求具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法需要进行大量的预先规划以确保所有安全需求都得到识别、规划、创建、整合和测试。法规具有重大监管监督的环境可能更适合采用预测型方法。 项目。影响开发方法的项目相关的因素包括干系人在项目整个生命周期过程中采用适应型方法时需要干系人大量参与某些干系人例如产品负责人在确定工作及其优先级方面发挥着重要作用。进度制约因素如需要尽早交付即使不是成品迭代型或适应型方法也有益。资金可用情况在资金不确定的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受益。发布最小范围的产品所需投资较少有益于利用最小的投资进行市场测试或占领市场并可灵活根据市场对产品或服务的反馈效果追加进一步投资。 组织。影响开发方法的组织相关的因素包括组织结构对于有多层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方法。采用适应型方法的项目 往往具有扁平式结构更有利于与自组织的项目团队一起开展工作。文化预测型方法更适合具有指导文化的组织适应型方法更适合项目团队自管理的组织。组织能力从预测型方法过渡到适应型方法然后再过渡到敏捷方法不仅需要组织具有敏捷性也需要整个组织的高层管理者转变思维模式。项目团队的规模和所处位置适应型方法尤其是敏捷方法通常更适用于处于同一物理空间的、团队规模不大建议7 ± 2名成员的团队。对于大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队则更适合采用靠近开发方法频谱上预测型一端的方法。
执行效果检查 规划绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
项目以有条理、协调一致的方式推进。应用系统的方法交付项目成果。对演变情况进行详细说明。规划投入的时间成本是适当的。规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的。可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。
绩效要点 规划的影响因素 开发方法、可交付物、组织需求、市场条件、法律或法规限制。 项目估算 4个影响因素区间、准确度、精确度、信心。 估算方法确定性估算和概率估算、绝对估算和相对估算、基于工作流估算、调整估算。 项目团队组成和结构规划、实物资源规划、沟通规划、采购规划、变更规划 度量指标和一致性 确定度量指标、基准和临界值以确定测试和评估方法及流程是规划重要工作。 度量目标的原则是“只测量重要的东西”。 要保证规划和实际的一致性项目的各个方面都需要保持一致且为一个完整整体。
执行效果检查 项目工作绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
高效且有效的项目绩效。适合项目和环境的项目过程。干系人适当的沟通和参与。对实物资源进行了有效管理。对采购进行了有效管理。有效处理了变更。通过持续学习和过程改进提高了团队能力。
绩效要点 项目过程 优化过程的方法精益生产法、召开回顾会议、价值导向审查。 项目制约因素 整个项目生命周期中持续平衡不断变化的制约因素维护干系人的满意度。 专注于工作过程和能力 聚焦在工作过程交付价值和保护团队的工作能力高效性和满意度。 管理沟通和参与 大部分工作都需要与干系人沟通并关联干系人绩效域。 管理实物资源 目标减少现场搬运和存储消除等待时间最小化报废和浪费促进安全工作环境。 处理采购事宜根据项目特点选择合同方式敏捷型多层结构 监督新工作和变更 预测变更控制流程管理变更敏捷增加到待办事项列表中。 学习和持续改进项目、项目集组合组织层面
执行效果检查 交付绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
项目有助于实现业务目标和战略。项目实现了预期成果。在预定时间内实现了项目收益。项目团队对需求有清晰的理解。干系人接受项目可交付物和成果并对其满意。
绩效要点 价值的交付 项目进展过程中、项目完成后、项目结束后的一段时间内都可能产生价值。 可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测。 可交付物 可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。 迭代、增量、敏捷中使用原型、演示、故事板和模型等方法来制定需求。 记录需求的要求清晰、简洁、可核实、一致性、完整、可跟踪。 为了应对范围蔓延项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。 质量 需在质量和满足质量所付出的成本间寻找平衡。 积极的质量工作有助于避免较高的变更成本。
执行效果检查 度量绩效域
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
对项目状况充分理解。数据充分可支持决策。及时采取行动确保项目最佳绩效。能够基于预测和评估作出决策实现目标并产生价值。
绩效要点 制定有效的度量指标 关键绩效指标KPI提前指标、滞后指标。 有效度量指标SMART特征具体、有意义、可实现、相关性、及时性。 度量指标类别 可交付物、交付、基准绩效、资源、价值、干系人、预测型。 展示度量信息和结果
仪表盘包括信号灯图RAG、横道图、饼状图、控制图。
大型可见图表BVC也称为信息发射源非电子生成是手动维护的。
任务板直观看板方式显示已准备就绪并可以开始的工作。
燃烧图燃起图对照计划跟踪已完成工作量燃尽图显示剩余工作数量。 度量陷阱 霍桑效应、虚荣指标、士气低落、误用度量指标、确认偏见、相关性与因果关系混淆。 基于度量进行诊断 不应等到突破临界值才采取行动诊断计划不需要注重形式。
有效的度量指标具有SMART特征如下
S Specific具体的针对要度量的内容度量指标是具体的。例如缺陷数量、已修复的缺陷和修复缺陷平均花费的时间等。M Measurable有意义的度量指标应与基准或需求相关。A Attainable可实现的在人员、技术和环境既定的情况下目标是可以实现的。R Relevant具有相关性度量指标应具有相关性度量结果应能带来价值并且可付诸行动。T Time-bount具有及时性有用的度量指标具有及时性新信息比旧信息有用前瞻性信息例如新趋势可以帮助项目团队改变方向并更好地决策。
常见的度量陷阱
霍桑效应Hawthorne effect。对某一事物进行度量时会对其行为产生影响因此需要谨慎制定度量指标。例如仅度量项目团队可交付物的输出会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物。虚荣指标Vanitymetric。对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。例如新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用。士气低落。如果设定了无法实现的度量指标和目标项目团队的士气可能会下降因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。误用度量指标。尽量避免度量指标的误用。例如专注于不太重要的度量指标以牺牲长期度量指标为代价专注于做好短期度量工作为了改进绩效指标开展易于完成的无序活动。确认偏见度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息可能会导致对数据作出错误解释相关性与因果关系混淆。
执行效果检查 不确定性绩效域
不确定性包含以下意义
风险与不可知未来事件相关的风险。模糊性与不了解当前或未来状况相关的模糊性。复杂性与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。
有效执行本绩效域可以实现的预期目标主要包含
了解项目的运行环境包括技术、社会、政治、市场和经济环境等积极识别、分析和应对不确定性了解项目中多个因素之间的相互依赖关系能够对威胁和机会进行预测了解问题的后果最小化不确定性对项目交付的负面影响能够利用机会改进项目的绩效和成果有效利用成本和进度储备与项目目标保持一致等。
绩效要点 风险 项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值即风险可接受的范围与干系人定期沟通其风险偏好。 模糊性 概念模糊性缺乏有效理解。 情景模糊性可能多个结果解决方法渐进明细、实验、原型法。 复杂性 基于系统的复杂性处理方法解耦、模拟。 重新构建的复杂性处理方法多样性、平衡。 基于过程的复杂性处理方法迭代、参与、故障保护。 不确定性应对方法 收集信息如研究、争取专家参与或进行市场分析。 为多种结果做好准备(备份或应急计划对潜在原因进行分类和评估。 集合设计权衡多种因素从各种备选方案中选择最佳方案。 增加韧性既适用于团队也适用于过程需要快速学习、适应变化。
执行效果检查
